阿里副总裁胡晓明：绩效体系4步骤打造完美的组织协同作战模式
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演讲：胡晓明
笔记整理：Even
来源：笔记侠（Notesman）
马老师讲企业即人，阿里巴巴关于组织有两个基本假设。第一个是把组织当成一个人；第二个基本假设是把组织当成一片土壤，土壤好了，啥都能长，只要团队好了，什么业务都能长。
作为阿里巴巴的管理者，管理手段和机制非常多，除了平常说的绩效管理，还有招聘、开除、激励、调薪、表扬等管理机制。但是如果要维持整个公司往前发展的状态，不断适应市场的挑战，我所认同的阿里巴巴最有效的管理手段是绩效管理。
绩效管理从本身字面的意义来理解，如下：
第一，目标。如何设定一个很好的目标能够让团队容易理解，可执行？
第二，在过程当中需要跟踪，也就是所谓的“追过程”。
第三，绩效的“效”是一个结果，是否在有了目标、追了过程以后有结果？
这是我们的三大手段。
三大手段做完以后，我们的结果就是奖励优秀的人员、惩罚没有达到目标的人员，这就构成了阿里巴巴绩效体系的四个步骤。
我们有自己的愿景、使命，但更重要的是我们希望通过阿里巴巴本身的技术能力，通过我们的服务能力，能够帮助更多的中小企业、消费者、社会去改变。
最终的目的是必须要拿到结果，这个结果就是必须确保团队能够活下去，公司能够活下去，阿里的体系能够持续下去。
因此，这个绩效目标最后的目标一定是达到消费者满意、客户认同和公司自我发展相结合。我所理解的绩效目标一定是：一群有情有义的人，做一件特别有意义的事情。
想要让我们的梦想永远持续下去，最有效的方法是商业化，必须是有结果的，必须实行自我造血。
中间的机制有四个，分别是定目标、追过程、拿结果、奖优罚劣，这是我们绩效目标的四个手段。
1、定目标
（详情见下文）
2、追过程
当目标确定以后，我们要做的是每天每周要对目标的执行进行观察，看我们在执行过程中是否需要微调，同时要跟踪项目的落地情况，看目标的最后达成情况，因为没有结果的目标是垃圾。
3、拿结果
我们为过程鼓掌，为结果买单。如果没结果没过程，那需要被淘汰；如果只有过程没有结果，那是悲剧；如果有过程又有结果，那才是我们赞赏的。
4、奖优罚劣
当团队在总结、分配相应的激励机制的时候，我们要把我们的资源倾斜给有过程有结果的人。同时让团队知道你为什么奖励，这才能让团队调整他们的策略，调整他们的本身的行动，一起来挑战更高的目标。
如果把一家公司比作一个作战舰队的话，我对阿里巴巴的使命、愿景、价值观、战略、策略是这么认为的：
使命——必须明确我们今天为什么要远航？
愿景——希望知道我们到底要驶向何方？
战略——这支舰队之间的协同机制是什么？
策略——出去以后必须回得来，回来以后，我们的路线目标是什么？
在整个策略和战略当中，我认为非常重要的就是定目标。
第一，希望我们定的目标能像架起一门大炮，打得又准又远。
这就意味着我们的目标不能设得太小，需要跟我们三年、五年的战略相一致。这样我们前面的一年、两年、三年才能不断地前行，最终跟我们的愿景使命保持一致。
同样我们要给自己定一个目标，也便于团队能够被鼓励、被激励，这就意味着我们必须要根据竞争对手、市场的变化，给团队订一个“只有跳起来才能够得到”的目标。
第二，定目标不是一个简单的目标分解动作，在定目标过程当中，我们需要根据之前定的路线、航期重新分解。
比如：给大家定了“一百万会员”的目标，如果你今天把这个目标简单做了分解给各团队，团队也不知道怎么实行。
这个协同机制也就意味着，要说明白每个团队做哪几步，通过这些组合最后可以拿到一个结果。
给大家一个建议：定策略、目标的时候一定要够简单，便于执行，不要啰嗦。这时你的团队一定可以知道老板到底在想什么，你的同事也知道公司的负责人到底想怎么干，这些都不仅仅是在传达文化，同时也确定了目标。
在执行过程当中，我认为有一些非常简单的方式能够让大家（特别是管理者）在团队管理中很好地执行目标，完成你的策略。在阿里云，我做的事情是：
第一，坚持阿里老的策略，每一个最小单位都要求每天开晨会。
晨会制度是为了便于让主管和团队、相关同事之间，了解我昨天做了什么？今天做了什么？同样为明天准备了什么？
同时也可以让团队成员知道你的伙伴有什么需要帮助的，他是不是有一些项目被延迟了，我们能不能帮助他？
这是我在阿里巴巴坚持做的，这给我带来的功效是非常大的。
10—15分钟的晨会，对一天来讲是非常重要的。如果把它汇到一年，就是我们每一天的一个行动目标变成每一年的组织行动目标。
第二，务必要确定过程。
确定过程是当一个管理者定了目标以后，你是否每天都在看团队完成的情况，是否知道了客户对我们的服务满意或不满意。这些可以便于你能够在过程当中调整策略，调配兵力，让组织完成目标。
第三，一定要明确方向，并且能进行奖优罚劣。
你只有通过奖优罚劣，才知道谁拿到结果，他就应该被表扬；谁没有结果，他需要更努力。这自然地就变成了一个组织的行动，变成了一个组织的习惯。
我自己认为今天我们的绩效不完全等同于KPI。所谓的KPI是一个定量的，譬如一百万会员一千万收入，但是由于市场原因，有可能你的KPI没完成，但是你的绩效是不错的。
我们需要在过程中根据竞争的变化情况和客户的满意情况，以及公司的战略部署及时调整我们的策略、调整我们的目标。
大家不要把调整目标和完不完成绝对的对立起来，一个好的指挥员永远是在战斗当中不断调整或者优化策略，才能够打赢这场仗。所以，如果遇到我们的策略或者战术有一些变化的时候，要做的第一个事情就是：
一定要跟团队充分沟通，我们为什么要调整这个策略？
我们一定要对我们本身的绩效目标进行修正，对前段的工作进行总结，给一个绩效评分，并且对马上即将生效的绩效目标给一个设定。最终进行绩效管理的时候，一定是把前半周的绩效和后半段的绩效加起来综合来看的。
如果只说一句话，我想给大家建议：绩效重要，但其实也不重要。
员工要的是被尊重感、被认同感，只要你在过程中充分沟通、相互理解，我相信再难的目标、再大的调整，团队一定会认同、组织一定会配合、同事一定会理解。
其实马总讲了一个很好的比喻：
作为公司的CEO或者作为一家公司的总裁，他要管五年到十年的策略和目标，他要做的就是看得远，明确我们要去哪里。有可能在那边大家都不了解、都不知道，但需要看得更清楚，能够给团队信心一起走向一个未知的领域。
第二阶段的关键在于总监，我们希望总监这层能够看清一到两年的目标，这时他要做的是根据三五年的战略落实一年、两年的行动方案和计划，确保我们在局部战役上能够打赢。
再往下一层是资深经理，经理这一层要做的是能够看清楚一个季度要做什么，在一个季度中我们要取得的阶段性结果和目标是什么？
再往下是普通员工，他们要做到是能够确保今天能够做好事情，明天的事情能够被准备。一天变成一周，四周变成一个月，这就变成了一个组织的协同机制。
我认为在这过程中，一定是头部、腰部、腿部相互的协同。
如果把一个公司最小的细胞单元比作为员工，我们希望能够激活每一个细胞，大家都知道自己的定位，都知道自己的目标，总结起来就是一个公司的大方向、大策略，这就形成了一个组织的协同作战，这是一个最完美的过程。
延伸阅读：
阿里人力资源总监苗翠花也曾分享过关于阿里的绩效管理手段，她说：
我们今天的企业像一个小社会，我们要如何学会宏观经济的治理，所以就去了新加坡发展局、新加坡管理学院、市长培训班等，去学习宏观经济的调控。
这表达了我们的业务和组织形态已经到了生态网状结构的时候，彼此很多因素会发生更多的关系，而不是在纵向上发生关系，而我们的组织和管理模式还是比较工业化的管理模式。
首先，求确定性（清晰的目标、计划、考核、结果认定和回报，栓在KPI上，我们从KPI中读到的弊病都是现象）。
拨开现象，我认知到了这一点，当我们业务呈现网状平台的时候，我们利益的输送还是在一条线上；
当我们组织随着业务在发生这样变化的时候，我们还在追求组织的确定性；
所以员工在疑惑到底要和谁好？
如果我们的KPI能够讲清楚，也就不会有困扰，因为时间、内容、汇报关系发生了变化。
那么不变的东西是什么？人，要求一个最大的认可和最大的利益化的。组织和个人评估之间发生种种偏差，反映在不公平、绩效不满意、对组织文化的挑战上。
第二个本质的挑战是单线化，上级决定了我，我决定了下级。
后来我们进行了一系列的探讨和改革，最重要的一点是怎么从科层制组织状态走向用团队项目的绩效和个人发生连接。
你投入在什么事情上，只要把你每时每刻的表现在你身上沉淀下来，就不会介意组织发生了什么变化，因为你每一刻的表现会被记录下来。
客户需求时时刻刻都会存在，每个人会围绕这个发挥不一样的价值，你自己有自己的价值树，如果把个人的价值是放在整颗树上，那么个体就具备了对抗组织变化和不确定性的力量。
如果能够建立以个人价值为承载的合理体系，绩效体系就发生了创新和变化的点，乃至是根本性的点。
如何从企业中找到个人价值的承载点，发生新的利益输送关系，使绩效突破，是我们一定要去思考的事情。
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