屡战屡败的团队，到底缺的是什么？

登山家乔恩·克拉考尔在他的书《进入空气稀薄地带》当中讲述了他1996年攀登珠穆朗玛峰的惨痛经历：一夜之间有八名优秀的登山者遇难。他在这本书里面就回忆了自己和一个临时组建的业余登山队，乘直升机进入到喜马拉雅山脉的整个过程，并描述了他当时的感觉。

他在这里面有非常多的体会和总结，这些总结及体会对于管理者认识职场管理、团队的差异性是非常有帮助的。

书中提到：

这句话在企业里面也可以深刻体会到，工作上因为一件事没做好，连累的不仅仅是个人，还有其他人，甚至是整个组织。但与职场不同的是，职场中一些失误还有挽救的机会，但极限登山是没有第二次机会的，你要么成功，要么失败，失败以后你要等若干年再重新挑战，而且失败的代价很有可能就是生命。所以在这种极限登山运动的团队里面，他们对于团队成员的要求是非常高的。

作者在回忆当时攀登珠峰的时候，提到当时忽略了一些团队的差异性问题，什么样的差异性呢？

团队的差异可以分为两种：

一种是和任务不相关的差异，比如说国籍，肤色，年龄，性别等差异，这些不相关的差异可以忽略。

还有一种是和任务相关的差异，这是不能被忽略的，比如说登山者的经验，即以前爬过多高的山，是否有在相应高的海拔上成功登顶的经历？以及体力、体能等身体的状况，这些是和完成任务有关的差异。

乔恩·克拉考尔也采访了很多著名的登山者，任何一支优秀的团队在登山前都会有一个相同的目标——登顶。但与此同时，他们还有一个底线的目标——不能有人丢失性命。所以登山要做到万无一失才行，这种情况下团队成员里面如果有一个人明显的拖后腿，那么最后遭殃的不仅仅是个人，甚至是整个团队。

对于一些企业（特别是初创企业），他们在很多时候并不能清楚认识这种差异性。

比如说一些初创企业，包括很多风险投资者对于招收团队成员通常要问：有没有在bat从事过的？有没有相关行业做过十多年？符合这些条件的人员在资本市场上是比较容易受追捧。但这些人能力并不是真的都符合团队以及公司阶段的要求。

用登山来比喻就是：“一个初创公司的起初阶段可能要登的只是一个2000米的小山头，而对于那些在bat做过的人来说，他们可能已经爬过6000米或者8000米的高山，寻求一个经验丰富的人来完成“2000米的任务”，这样是不合适的。”

为什么不合适？因为这样的人员到了初创公司以后改造这个团队、改造这个组织是需要耗费较大精力的。

比如宝洁公司市场做得很好，所以中国很多的本土消费品公司就在宝洁挖人，这些人在宝洁公司虽然有光环，但是他们去了民营企业以后，业绩并不是那么的显著。因为他没有办法施展，而这样的组织也并不能为他提供施展才能所需要的条件。而且对于一个民营企业也没有足够的资金在电视平台上进行广告宣传。

另外，民营企业内部的管理机制和配套的机制也不成熟。本身内部员工的能力也跟不上，这些人进了民营企业之后，别人也听不太懂他的对话，而他以前的光辉故事离这个企业好像还有点远。

因此，认识到能力的差异，才足以帮助一个企业更好地去找到能力的匹配者。也就是说，如果团队要登8000米的高山，那么每个人都应该非常接近这个程度才可以，如果一个团队的三名成员有一名不符合能力要求，那么整个团队丧命的可能性就会很大，一个结没打好、一块踢落的岩石都有可能让整个团队毁于一旦。

企业管理也是一样，团队是要让你自己一个人跑100步，还是说让100个人每个人跑一步？这两者是不一样的，一个人跑得太快，那其他人会跟不上，这些人跟不上，跑得快的人只有等待，让他们的能力跟上。

但是组织能力建设是需要时间的，而这种能力建设时间可快可慢，这就取决于你要求进步的程度。

当然，要求在短时间内突飞猛进是不太可能的，就像登山一样，能力不可能一下子从2000米突进到8000米，如果要从2000米上升到3000米，他不怕艰辛，每周坚持训练，并找教练提升自我，这时他便可以很快进步，而这也需要一个努力的过程。

很多人在作为一个领头人的时候，他们并不能理解能力匹配的重要性，所以经常会给员工下达很多不可能完成的任务。一个组织的能力建设，它主要靠方向，能力和动力，只是动力十足并不能解决所有事情。

若一个组织方向是对的，那它一般不会有大的问题。而至于动力机制，假设老板舍得花钱、懂得分配，但如果员工能力没跟上也是没用的。这种情况下怎么办呢？要么换人，要么就慢一点，让其能力慢慢提升，罗马不可一天建成的，能力也不可一日提升，认识到能力差异的重要性，给时间让员工成长，只有这样，企业才有可能避免在成长的道路上因为太急走得太快而犯下一些不必要的错误，从而防止给整个团队带来灭顶之灾。

-END-