一样的奖金，如何发出不一样的激励效果？

最近有学员请教说，一到给下属评定奖金的时候就很头痛，过去形势好，公司挣钱，人人都能有不错的奖金；现在经济不景气，赢利下滑，奖金发少了，员工就渐渐萌生去意。

想说调整激励机制，又不知道该从何下手：如果激励先进，每个月总是那几个人，这就会令其他人垂头丧气，无心工作；如果激励整体，那么大家就认为理所应当，觉得自己的贡献没有被重视、感觉钱发少了必然会使整个团队得士气受挫。所以无论怎么发都会有一堆抱怨。    

研究发现，往往是奖金的形式，而非奖金的数量，决定着奖金的激励功能。也就是说，你怎么发的奖金，比你发多少能够激励或者挫伤员工。奖金发的方式不同，起到的激励效果也是截然不同的。

在一个组织中，有一句话说的是：“不患寡，而患不均”，即有时候发的奖金的多少并不重要，重要的是发的决定、方式、结果是否是公平的。倘若奖金发的不公平，那么必然会引起员工的一系列抱怨。

所以，怎么发奖金是比发的奖金的数量多少更为重要的，然而这也是很多经理人没有意识到的问题。那么怎么来解决这个问题呢？

首先，应该纠正的一个基本认识是，奖金并不是福利性的补充工资。它不是工资的一部分，而是一个奖励。

以前有这样的错误认知是因为可能大家对种种说法已经习以为常了，而这样错误的认知，其实大大地弱化了奖金的激励作用。

一个典型的例子就是，很多的国有企业工资总额是已经固定了的，所以公司会发各种各样的奖励，也就是变相的作为一种福利性方式发给大家，所以每到季末或年末，职工们都在等着发奖金，不管公司是否挣钱，行业是否景气，而没有人去想为什么要发奖金。

事实上，奖金是从超额劳动中产生的。

无论是公司、部门还是组织，一定是在员工完成了业绩，或者是在超额业绩的认定部分才会有奖金，因此，奖金发放依据应是超额劳动，由超额劳动创造的超额价值。

但凡那些直接属于员工本职工作的任务，或没有做出业绩的项目，原则上都不应给予奖金激励，否则就可判断该组织内对于奖金究竟奖什么的概念是不清楚的。

所以对经理人来说，应该从一开始就界定好奖金发放的依据。这样，员工才能感受到奖金存在的意义，才会在领取完奖金之后感到光荣和荣耀，并且知道自己该怎么做才能获得更多的奖金，从而以更积极的心态去完成更多的任务，创造出更好的业绩。

所以奖金应该是员工个人可以计算出来的，如果奖金是被分配出来的，那么它的激励效果将会大大减小。

奖金应该是锦上添花，而不是雪中送炭。经理人一定要管理好员工对奖金的期待值，让员工充分认识到奖金作为超额劳动报酬，具有一定的不确定性、不稳定性，而不是变相的保障性收入。所以经理人应该做好员工对此的期望管理，而不是将这样的矛盾堆积到老板、公司的人力资源部身上。

而在正常情况下，如果能让组织中的人在精力充沛的情况下工作，那么他自己就会管理好自己的绩效，并获得自己应获得的奖金。同时，在可行的奖金范围内，经理人要有意拉开奖金的差距，提升奖金发放的集中性，增益减损。在形式不好的大背景下，更应该保留优秀员工，自然淘汰后进的员工，增大优秀员工的离职成本，用高激励和纪律打造稳定而高效的团队。

奖金作为物质需与精神相结合，才能发挥更大威力。有的公司发奖金，是直接将钱打到员工卡里，这样的方式其实是非常不明智的。每次激励优秀员工的行为，都是内部精神宣导的宝贵机会。所以你一定要通过一定的形式告诉你的团队：这位员工得到了奖励，他是因为做到了什么才得到了这份奖励。这样，既能进一步激励优秀员工，增加他的责任感，同时也为团队内部其他员工树立了可效仿的标准，形成正面有益的追赶氛围。

而有很多营销型的组织在这方面就有非常多的创新，比如说流动红旗、排行榜等等，这些种种都是和奖金相关的，这样，被奖励者既获得了物质上的奖励——金钱，又获得了精神上的奖励——荣誉。就像小时候，领到了一张奖状回家，即使没有一分钱，我们也会很开心，父母也会觉得有面子。

总之，奖金作为一种灵活的激励工具，可能是刺激业绩增长的最好的方法之一，经常给员工一些非正式的报酬，不仅有利于团队内部的沟通交流，也便于强化团队成员对个人及团队目标的共识。

至于怎么分配才能最大化效能，最小化负面影响，除了以上的三个原则，经理人也需要在实践中不断去揣摩、调整方法，验证效果，从而形成自己独特的激励手段和方式。

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本文为喜马拉雅——许锋博士FM转译

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