核心员工陆续离职，HR该怎么留人？

本文整理自许锋博士喜马拉雅FM

“现在招一个合适的、能干活的人太难了!”

“好不容易招来一个合适人选，没待几个月就被挖走了！”

在谈论招聘话题时，很多HR都禁不住这样吐槽。人才争夺战中，不仅招人不容易，要留住他们更不容易！为了留住人才，不少巨头企业八仙过海各显神通：阿里办集体婚礼，马化腾亲手发红包，董明珠给员工建房。

但是，很多企业都没有建立起系统的解决方案，很多时候都是从个体的角度来留人， “竞争对手高薪挖角，我高薪留人 “，人才流失还是在所难免，还打乱了原有的薪酬体系。

留人不是亡羊补牢，它应该是一个系统的工程。那么，我们该怎么留人？接下来，许锋博士将为我们揭秘，企业应该如何从人才供应链的角度，三步走建立起系统的留人体系，从而降低人才流失率！

留谁？

倍智人才研究院过去一项研究发现，49%的人称跳槽最主要是因为其他公司能够提供更多机会，让员工更好地发展技术、发挥能力。换句话说，员工辞职并不仅是因为薪酬，他们更多的是在追求更有挑战性、更有发展前景的工作。

尤其是对于最优秀、最出色的员工来说，他们具有关键技能，往往希望寻求更优的发展前景。而流失掉这些关键人才，对企业的打击更为沉重。微软前总裁比尔·盖茨说过，“失去最优秀的20位人才，微软不再是个重要的公司”。

所以说我们应该重点留住的是关键人才。他们就是能够对企业持续成长起到关键作用的人，其能力在公司具有一定的稀缺性，在一定程度上能左右公司整体业绩表现，且能认同公司的价值观。

（关键人才：高潜力、高绩效、价值观匹配）

相反，对于另一类“小白兔”员工，就是工作态度不错，价值观也匹配，但个人能力和业绩不行的那类人，我们绝不能留。但是偏偏他们更倾向于留着不走，危害也大，他们资历叠加会支持小白兔不断成长为大白兔、老白兔，如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了“兔子窝 ”文化，就很容易失去战斗力，失去市场机会。

因此，在留人这件事情上，我们首先需要有辨别不同人才的能力，让关键人才浮出水面。我们需要运用动态的人才管理理念，对人才库做清点，对人才数量和质量、团队以及组织的能力做全面的梳理，全方位评价各级人才。

留多久？

人才供应链理念的缔造者、沃顿商学院教授Peter Cappelli博士在倍智人才研究院主办的《2018第二届国际人才供应链管理高峰论坛》上提出了企业雇佣发展模型：

企业在雇佣一个新员工的最初阶段，都是赔钱的，新员工创造的价值，远比雇佣其成本少得多。第二阶段，员工薪水虽然有上涨，但随着其职业技能及专业知识的增长，员工创造的价值将远比雇佣成本高，企业在员工身上获得了巨大的回报。但越到后面，企业发展及留住员工的成本越来越高，那么付出的成本将高于员工创造的价值。

为了让模型起作用，企业应该尽量让员工在合适的时间内留下来，以便到达能够在员工身上获取利益的阶段，否则企业将产生大量在人才培养上的沉没成本。

（Peter Cappelli教授：企业雇佣成本模型）

万科王石曾说过，一个应届毕业生到万科来，前两年基本上都是公司投入，是赔钱的。如果他工作刚到第三年跳槽了，那公司肯定是亏的。但是他如果待了五年，那么公司就把该赚的都赚回来了。他如果能够待到七年，公司就赚大发了。但如果说他在公司待30年还不走，这种情况很少出现，而且公司后面也得亏钱，因为工资要价很高，同时公司也不可能养这么多人。

所以，公司应该尽量让员工在组织待得更久一点，我们的员工比同行的待得更久，那么就可以降低人力成本，提高组织效能，使得投入产出比最大化。

怎么留？

1、认可员工的贡献

企业的价值，归根结底是员工创造出来的。我们要发自内心地，认可他们的对公司、对客户做出的贡献，同时要让他们知道这种认可。只有觉得在这里工作有成就感、荣耀感，员工才会愿意继续留下去。

（图源：pexels.com）

2、及时激励

松下幸之助曾说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核，如果缺少对业绩能力的制度性的考核，我们只依赖于一线监督者的意见而做出人事上的安排，稍有不注意就会出现不公平不公正。”

我们要建立和完善绩效的考核制度，最主要的是及时反馈和激励。要想马儿跑得快，应该让马儿常吃草。

特别是针对当下的年轻人，如果我们将他的绩效考核周期定为一年，在一年后回顾他的工作表现，然后再考虑能不能晋升、薪资是否可以做出调整等。那么这一年对于他来说就太长了，因为他们学习能力强，进步相对快。因此，我们应该采取小步快跑，比如说可以定做半年回顾一次，以及时激励和满足的方式制定绩效考核。

（图源：pexels.com）

3、建立内部竞聘机制

很多核心人才辞职，并不仅仅是因为薪酬，他们需要的更多是个人职业规划价值的实现。通常到了一个阶段，就是我们常说的瓶颈期，员工感觉在这里待着，不管是薪资、能力的提升、职业的发展也就那样了，而竞争对手那有更好的发展，员工离开也是必然的。

因此，我们需要把天花板打开，针对一些核心岗位，建立内部竞聘机制，让更有活力更有想法的人来接班，建立人才梯队，这样组织才可以持续发展。

只有把员工的规划融入到企业的规划当中来，为他们提供清晰的职业发展规划，让有能力的关键人才有上升的盼头和空间，才能让他们再到另一个层级去贡献力量，也能保持团队的冲劲，激发组织的活力。

（图源：pexels.com）

总结

招人难，留人更难。要解决留人难题，HR需要考虑的不是个体的问题，而应该系统地建立起留人机制，从留谁、留多久、怎么留，打造一个完整的体系，才能从宏观层面上把人留得更久，推动组织绩效的增长。