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格力电器涨停,背后是国企混改的重头戏!

发布日期:2019-04-15作者:倍智

4月8日晚,格力电器发布公告称:格力集团拟通过公开征集受让方的方式协议转让格力集团持有的格力电器总股本15%的股票。此事一出,格力电器开市一复盘便不出意外地封住涨停。虽然最终受让方还未确定,市场上已有众多猜测声音,其中国企混改的声音占据主流。

 

 

01

 

格力混改是国企改革迈出的关键一大步

 

不管是对格力还是对于董明珠而言,无疑都是很棒的消息但意义远不止如此格力这样的优质企业作为混改的排头兵是国企改革迈出的重要一步可以毫不夸张的说格力的此次混改的意义就像深圳特区之于中国改革开放的意义不仅对格力本身意义重大也对整个中国经济提质增效从政府主导资源配置转向由市场主导资源配置切换有重要指导意义。

从整个中国经济的企业组成结构来看私营部门的效率是明显高于国企的但是出于政府信用的考量金融资源过多的流入国企这在让金融效率降低的同时也不利于金融业的风险配置甚至有的中小银行被地方政府主导放贷从而造成向已经技术性破产的国企放贷的局面所以国企混改很重要一个方面是政府股权和经营权分离另外一个方面是近几年提得很多的防范化解金融领域重大风险

 

从这个意义可以说格力的此次混改对格力来说一小步因为其股权本已经比较分散而且也有多次股东结构影响企业的经典案例比如周少强提名的否决和银隆收购方案的否决这让格力就像比邻香港的深圳一样存在特定先发优势

 

但这毫无疑问对于国企改革来说是更重要的一大步过去的国企改革都是将一些扶不起的阿斗放弃现在的很多国企在体量上来说已经是诸葛了但是由于体制机制的限制能力无法完全发挥通过混合所有制改革所有权和经营权分离建立真正的职业经理人制度对整个国企部门提质增效有好处更为纯粹的职业经理人会更倾向于把企业做强而不是国企官员的简单做大也更容易市场化监管

 

 

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国企改革已经明显增速

 

十八大以来,国家领导层对国有企业改革发展作出了一系列重要指示批示。回顾改革历程,中国的国企改革很多时候是被逼出来的,过程不简单、不容易、不平凡。

 

总体来看,国企改革有这么几个特点:持续不断,与国家发展同步,虽然改革有很多困难,但一直在积极想办法;摸着石头过河;螺旋式上升;实践为先,理论滞后,有了实践再推广起来;局部与碎片式,相对来讲真正统一的、大面积的改革还要再加强;之前改革处于相对较易的层面,逐步进入深水期。

 

随着国企改革进程的不断推进增速,外在激烈的市场竞争对国企的冲击力就越大。在竞争激烈的大环境下,企业唯有更加精准高效地引进新人才、留住人才,才能在市场中立于不败之地,否则就只能因为人才的匮乏而失去竞争力,面临被淘汰的风险。

 

 

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国企改革中的人才管理着力点

 

“为政之要,莫先乎人;成事之要,关键在人”。随着国企改革不断推进,传统的人才管理机制也会越来越难以满足新时代下的需要。就目前看来,国有企业改革过程中,应该着重解决以下人才管理的挑战和难题。

 

1.统一人才评价标准

长时间以来,大部分国企在在人才评价和考核的过程中,基本没有可量化和数据化的指标,都是一些类似“具备XX能力”、“有较高的理论基础”等,全凭考核人自己判断,这样就会导致考核结果有失客观、公正。而这样的考核标准也会导致员工产生抵触情绪,无法达到引领各岗位员工改善绩效、提高效率,从而达到推动企业实现阶段性战略目标的作用。

 

对此,企业应该将企业战略目标与各岗位的具体能力素质要求相互融合,把员工的目标和企业的目标统一起来,综合、全面、客观地对员工进行评价考核,构建出高绩效的干部能力素质模型,统一干部的选拔评价标准,才能激发员工热情,持续提升评价考核的作用。

 

2.重视人才储备,构建后备干部梯队建设

 

当前大部分的国企都很难做到向格力这样,重视“人”的价值。绝大部分的企业不会把人当做一种资源,更不会通过对“人”的投资来为企业获取更加长远的利益。加上大部分的干部都“只上不下”、员工晋升通道单一造成千军万马过独木桥的现象,导致了国企大量优秀人才的不断流失。

 

对此,企业必须要注重内部人才的储备,持续抓好领导班子和后备干部梯队的建设,推进干部能上能下,员工能进能出,收入能升能降的三项制度改革。

 

3.加强人才培养,加大对“人”的投资

 

在我国国企的机制大环境下,大部分企业的员工培养方式都比较单一和落后,加上对人力资源工作人数的局限,导致了员工培养得不到应有的重视,很难开展。加上国企工作偏行政化的特点,员工得不到学习的机会和空间,也会严重影响工作效率的提升和企业业绩的达成。

 

国有企业应该加强对“人”的投资,针对不同岗位、不同层级的员工,制定不同的培养方案,给予员工足够的成长空间,员工也会回报给企业更大的利润空间。

 

倍智在多年的人力资源服务实践中,也为多家国企定制干部培养计划。例如在某大型国有企业的培养地图中,倍智针对不同层级的干部制定了差异化的培养方式,同时关注不同层级之间的承接关系,实现干部培养的ROI最大化。

 

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