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许锋博士：人才管理，我们要向万科学习什么
发布日期：2019-10-31作者：倍智
万科作为中国房产行业的龙头企业，
在人才管理、组织能力建设以及人力资源如何链接业务战略等方面留下了宝贵的探索经验。
许锋博士将其总结为以下三点，适合企业以及HR朋友们反复学习，并付诸实践。
如果没有合适的人，没有匹配的组织能力，再好的业务战略也没用，所以人才战略是优于业务战略的。
万科过去高速发展的35年时间里，每一次业务的调整、组织架构的设计，都能够看到组织能力对应业务相匹配的调整和建设。
为了满足业务的高速扩张，万科从1999年开始启动
“海盗计划”
，疯狂吸纳以“中海外”为首的优秀房地产企业的优秀人才；为“千亿级企业”提前储备人才，万科从2007年启动了
“社会精英人才计划”，从
宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中挖掘了不少优秀人才。
除此之外，万科的人力资源部还有
一票否决制
。意思就是如果万科要投资一个项目，确定一个战略方向，扩张一个区域，如果人力资源部觉得能力跟不上，没有合适的人可以顶上，这个业务可以不做，这个区域可以不去，
人力总监可以有一票否决权。
现在很多企业是做不到的，这反映出像王石这样的创始人对人力资源的重视，以及人力资源部门在整个公司的地位。
万科是一家非常重视职业经理人的选拔、培养、共识以及激励的企业，率先在行业内提出了
“事业合伙人制度”
，它与大家熟知的合伙人机制还不太一样，合伙人前面一定是加了事业两个字的。
万科谈事业合伙人有四个共，
一是共识、二是共创、三是共担、四是共享。
共识
指的是价值观要一致，即对整个公司业务的方向和对整个公司未来的思考要一致，要有共同的理想和价值观；
共创
指的是一起来创造价值，共同创造万科美好的明天；
共担
就是共同承担风险，原来职业经理人制度中间重要的一个问题就是风险是不共担的，出了问题职业经理人拍屁股走人；事业合伙人机制下风险共担，如果出现了问题，股东可以先跑，职业经理人要垫后的。
共享
就是分享，有超额利润了，我们可以分享微薄的利润。
万科的干部管理制度是非常完善的，从1999年开始推出
校园招聘“新动力计划”
储备干部，到“
干部轮岗
”、“
干部培养
”等，都是教科书级的管理制度。
万科内部有明确的干部调动制度，万科的城市总一般两到三年必然会经历轮岗，
这是培养干部综合能力，打破组织固化的重要手段。
很多企业在这方面是不敢尝试的，或者尝试的范围很小很局限。
“他原本的工作干的好的好，轮岗去了别的岗位，会不会对业绩有影响，或者说他不愿意去，是不是就会流失一名干部”。
万科的干部轮岗制度是做的非常坚决的。
早在2000年，万科对当时的北京、上海城市总进行对调，结果两人都不愿意，王石表示：“经理人调动是公司人才培养制度的安排，制度既然制定，就得执行！”
结果两位总经理离职，引起广泛震动，但最终并没有影响上海和北京的业绩增长，北京的销售额甚至比上一年翻了一倍。
另外，万科在青年后备干部的培养方面也有很多成功实践经验。例如在2007年提出的
“珠峰计划”
，旨在用活、育好关键岗位的干部及其后备人才，每年从各区域公司选拔100位年轻后备干部，由郁亮、王石等高层亲自担任导师。
一方面总部可以更好地发掘区域公司的高潜人才，发现干部、用好干部；
另一方面，可以给予青年干部更多的上升空间和关键历练的机会。
与其胡乱摸索，不如多多聆听名家指点！万科在人才管理上的成功实践经验，值得每一位HR从业者认真研习！
以上转译于喜马拉雅FM——许锋博士《打造人才供应链50讲》，扫码即可关注收听，获取更多人才管理的前沿观点！
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