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华为：2020年生存是第一要务，末尾淘汰10%的主管！
发布日期：2020-01-17作者：倍智
12月31日，华为公司轮值董事长徐直军，发表了一篇题为
《求生存，谋发展，砥砺奋进》
的新年致辞。
他在致辞中称，
2020年预计将是艰难的一年
，公司的增速不太可能像今年上半年那样快。
公司有必要在2020年
末位淘汰10%的主管
，以摆脱公司内部滋生的自满情绪。
“树立正确导向，铲除平庸干部，祛除惰怠员工，激活组织。干部和员工要祛除自身的惰怠行为。要主动规划队伍的梯队化建设，
干部队伍要保持10%的淘汰率
。”
一些支持甚至运营部门将会被合并或者缩小规模，增加的员工可能会被重新分配到其他部门。
今天是2020年的第一个工作日，在刚刚过去的2019中，我们做了一个
简单的不完全统计
：
2019年，京东裁员8%；
滴滴裁员15%；
ofo裁员50%；
科大讯飞裁员30%；
腾讯裁员10%；
阿里裁员优酷团队；
3M裁员2千人；
联通强制提前退休；
美团(上海点评技术部）裁员50%；
苏宁裁员10%；
知乎裁员20%；
36氪裁员30%...还有趣店、58到家、人人车、滴滴、唯品会、锤子科技等等。
GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说：“在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者“假好心”。
先让他等着，然后什么都不说，最后直到出事了，实在不行了，不得不说了，这时候告诉他“你走吧，这地方不适合你”；
而此时，他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供孩子上学，支付大额的住房按揭罚款。
这才是真正的残酷。
对于个人而言，安全稳定是最大的错觉，它能够消耗掉人的进取心和能力。
虽然有很多企业推行“家文化”，但我们必须清醒的
知道：
企业从来不是家，企业的使命是协同组织成员一起创造客户、创造价值。
所以，企业对员工真正的负责，不是一直养着他，而是逼迫他快速成长。
否则，企业只能和员工一起死。
所以在某种程度上来说，末尾淘汰不是为了淘汰，而是为了保护和持续激活绩效优秀的员工。
实际上，末位淘汰是世界上最常见的一种负激励手段，它最早是由GE的前CEO杰克·韦尔奇发明，杰克·韦尔奇甚至把“末位淘汰”形容为“建立一个伟大组织的全部秘密”，并专门起了一个名字
“组织的活力曲线”
。
末尾淘汰的管理思路是“评级和去渣”（rank and yank），用“年额度”来对员工进行评估，以此分出好中坏三等，这三等的百分比因公司而异，在GE公司是20%-70%-10%， 20%是优胜员工，10%属于会被淘汰的渣渣。
末位淘汰制是一种强势管理，通过给员工施加一定的压力，激发员工的积极性，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，做到鼓励先进、鞭策后进，能者上、庸者下、平者让，使员工时刻保持积极竞争的状态。
许锋博士曾说过，
“人员冗余的风险要指数级高于人员不足的风险”
。当企业处于冗员情况，末尾淘汰制是精简机构和分流人员的“利器”， 通过末位淘汰制，对不同级别的人才评级打分，直接按照比例“优化人才结构”，这样既精简了机构，又兼顾了公平。
事实上，
末位淘汰已经在华为坚定不移的推行了20年了
，只是不同阶段的比例、对象、程度有所不同。
2019年8月30日，华为心声社区发布了任正非在6月18日的干部管理工作汇报会议上的讲话。
任正非表示：
我们现在就要通过这3－5年，把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。
要不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部却还是稀稀拉拉的样子，那现在留下那些干部有什么用？
这次会议任正非就已经特别强调，
主官、主管一定要实行每年10%的末位淘汰！
任正非还说：
干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。
在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部及时识别、铲除和替换。
树挪死，人挪活。井无压力不出油，人无压力轻飘飘，末位淘汰对于组织来说，筛选出更优秀的员工，然后
更优秀的员工带来更高的企业收入，更高的企业收入可以回馈给员工更高的待遇
，从而实现良性循环。
而对于个人来说，只要拥有随时可以离职的能力，拥有挑选职业的能力，又何必畏惧那10%的末尾淘汰。
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