人才供应链丨引发组织臃肿、人员冗余的真正原因，你意识到了吗！

 

网上流传着这样一个虚构的 “寺庙加强管理”的段子，虽然是虚构的案例，但从中可以看到不少企业管理中的影子。 

  

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。总寺的方丈得知情况后，就派来了一名住持和一名书记共同解决这一问题。 

  

住持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘了一些和尚成立了寺庙管理部来负责制定分工流程。同时，为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派部分高僧出国学习取经，还专门花高价请来了天主教堂和基督教堂的神父来寺庙传授经验。 

  

书记认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等，并开展竞聘上岗和定岗定编。几天后，成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水，寺庙里没人念经了， 时间一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。 

  

为了解决收入问题，寺庙管理部和人力资源部开会讨论，决定成立专门的挑水中心负责后勤，再成立专门的念经营业部和烧香管理部负责市场前台。为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副住持、住持助理，并在每个部门任命了部门住持、部门副住持和部门住持助理。

  

老问题终于得到缓解，可新的问题又来了。

  

前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足，水的需求量 太大且数量不确定，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

  

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，研究后发现原来是由于水的需求量不准和水井量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会议，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测，以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

  

为了便于打分考核，寺庙特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统 计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等。

   

由于各个系统出来的数据总是不准确，并且都不一致，因此寺庙不得不又招了一批和尚负责数据的核对工作…… 

这虽然是一个虚构得有点夸张的故事，但足以引发我们对组织人员冗 余产生过程的思考。从寺庙为了解决一个又一个的所谓管理问题而不断增设机构和人员的做法可以明显看到，这是一个典型的 不以客户为导向，不以经营为目的，为了管理而管理的组织 。

 

这样的组织必然会导致 机构臃肿、人员冗余，最终经营效益越来越差的结局 。 组织人员冗余的产生是多方因素长期相互作用而造成的结果。

 

其中主要的原因包括：

１. 组织战略及人员规划之间不合理、不同步导致的人员错配；

 

２. 组织业务模式或者业务流程调整导致的人员投入与实际产出之间的 不匹配；

 

３. 组织各业务模块为追求单一部门或职能模块工作的精深完美而引发的大量人员投入与组织整体绩效产出之间的不匹配；

 

４. 企业管理者和人力资源部门缺乏人员动态盘点调整导致的人员配置组合与产出之间的不匹配；

 

５. 企业缺乏人员激励和考核机制不合理导致的人员成本投入和人才价值产出之间的不匹配；

 

６. 企业文化及用人价值观导致的人员冗余。

今天，我们主要 从业务和管理 的角度来看人员冗余是如何产生的。

 

 

01

 

业务原因引起的人员冗余

   

  

业务原因引起的人员冗余，具体来看又可以分为两种类型。

 

一种类型是业务模式调整导致的人员冗余。

 

有一个化妆品品牌公司，产品生产和销售环节均采用与相关厂商合作的模式来开展，而这个化妆品公司主要负责产品的研发和品牌的营销管理。团队的人员数量规模不大，整体人工费用支出占比不到5％。

 

但经营一段时间后，这家公司抑制不住扩张的冲动，调整了经营模式，决定自己成立生产企业和开设自营销售专柜，企业总部也因此同步新增更多的职能支持部门来对接生产团队和销售团队的管理。

 

因此人员规模一下子增加了好几倍，但是因为生产和销售管理的经验不足，并没有产生预期的收入，导致人效大幅度下降。经过一段时间的运营产生的问题越来越多，这家化妆品公司不得不取消自行生产的模式，对生产人员进行裁员处理。

 

另外一种类型是每个业务单元都是从本部门的角度出发 ，考虑本部门的业务如何更加深入、快速地推进和提升，忽视了整个组织的经营目标或者战略重心。

 

在这种情况下，往往表现为每个部门年初都会深入去反思哪块的工作做得还不够好，需要加大资源投入去改善，有哪些方面还可以突破创新，推行各种各样的变革项目等。

 

最后在年度人力定编的时候，各部门都在提出大幅增员的需求。如果这时候企业的经营管理者对资源管理不够聚焦，对组织目标不够清晰，企业HR负责人也很难拒绝业务部门的增人需求，很容易满足这些业务部门所提出的资源需求。

 

然而，各个业务单元或职能部门工作做深做得完美，往往不能带来组织整体效能的提升，但人力资源已经大量投入。

 

 

02

 

管理者原因引起的人员冗余

 

   

英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森于1958年出版的 《帕金森定律》 中得出结论： 在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

  

帕金森研究了组织人员膨胀的原因及后果：

  

一个不称职的官员，可能有三条出路。

  

第一是申请退职，把位子让给能干的人；

第二是让一位能干的人来协助自己工作；

第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

 

第一条路等于 自杀 ；

第二条路给自己 培养对手 ；

第三条路 最适宜 。两个助手无能， 就上行下效，再为自己找两个更无能的助手。

 

如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

 

《帕金森定律》给我们清晰地描绘出了因管理者无能及个人私利考量引发的组织人员冗余的路径。

另外，还有一种情况是有的 企业负责人比较 “佛系” ，过于注重人性化管理，也容易发生组织人员冗余的情况。

 

广东有一个服装企业的老板，因为设计总监不重视团队管理，她就为他配备了一位设计经理，专门负责配合设计总监开展部门的团队和设计开发流程管理。

 

同时，市场部门经理只擅长媒体公关，不擅长品牌活动策划，又增加一名品牌策划副经理来负责品牌活动策划。

 

同样，在这家服装企业，像这种因为某个岗位员工的能力不足以完成这个岗位的某方面工作，通过增加另外一个人来补足和承担的情况越来 越多，最终导致人员规模迅速扩大，对企业经营造成了重大压力，最终不得不进行职责合并优化和精减人员。

  

与多数企业不同， 沃尔玛在遇到这种情况的时候，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。

 

沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿指出 ：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题，否则就会影响企业的发展前景。”

 

沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。

在 20世纪80年代初期，山姆·沃尔顿在拥有了15家沃尔玛超市、18家富兰克林超市的情况下，其沃尔玛总部仍然只有沃尔顿和2名中层领导以及4名执行人员。

在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事情却比竞争对手多，企业的生产效率当然比对手高。

在沃尔玛发展到拥有全球2000多家连锁店进入世界500强后， 沃尔顿却一直不改变过去的做法：将管理成本仍旧维持在销售额的2％左右，用最少的人干最多的事。

沃尔顿说：“只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终坚持低成本运作这一点功不可没。” 

在沃尔顿看来，精简机构与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要性，在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责就是为顾客服务，而不是为管理者服务。

凡是一切与为顾客服务无关的工作人员都是多余的，都应该裁减。

03

 

总结

 

有目的、有计划的人员冗余设计具有积极的战略意义，但在企业实践中更多展现的是人员管理的随意性导致的人员错配，在增加企业经营成本的同时，还会引发一系列的大企业病。

 

为了解决人才冗余问题，要加强动态短期的人才规划和人才盘点，同时要不断关注组织诊断和结构优化，定期对企业进行瘦身。