360反馈或称为多评估人反馈，它不同于上级主管考评下属的传统方式，它是以结构化的方式给予个人反馈的一种独特方式，通常通过调查问卷的形式进行。
360反馈通常能够提供有关员工个人的工作能力、素质、工作态度的全面总结，广泛用于企业的人才管理当中，尤其用于企业的内部人才供应的各个环节，比如
人才盘点、人员转正与晋升、人才梯队搭建
等环节。
为了更好的深入HR业务场景，对现有的360评估方法应用情况进行了解，倍智人才研究院对十数家企业HR负责人进行了深入访谈，通过访谈我们发现企业在使用360评估中普遍存在以下痛点，我们也逐一给出了实操建议，一起往下看！
360评估最为人所诟病的是评估可能存在公平公正的问题，典型场景就是
“大家好”倾向和“坏人”捣乱
。
为了避免这种问题，现有的很多组织都采用匿名评价的方式，但是在组织氛围或组织规模的限制之下，有些员工考虑到同事之间的关系、碍于面子，还是会不愿指出别人的缺点和不足；下级因为对上级权威的服从，会存在“打高分”的情况，也就是所谓的“大家好”倾向，最终360评估可能仅仅决定于上级的评估。
还有极端的情况下，匿名导致的某些人因为工作中的失败会报复被评估人的情况。
解决这个难题有两大关键因素：
前期宣导和使用准则
良好的组织氛围会保证360评估的公平公正，组织氛围是组织内长期人员互动的结果，可能短期内无法改变，但是360评估的开展也许是改善这种状况的一种契机。
无论如何，
360评估开展前的宣导是重中
之重，
宣导的方式、形式因地制宜、因人而异，但有企业关键人员的参与、与员工沟通充足、强调保密原则和促进员工发展等原则都必须涵盖在内。
因为人的趋利避害的天性，
一旦这种他人评估的管理举措和利益挂钩，都可能导致扭曲变样。
在我们采访的大多数企业当中，很少有企业将360评估直接作为人员筛选的依据，更多的是作为能力评价的增量维度和验证维度。他们也是考虑到360评估中的弱项所在，但是并不否认360能够给他们带来更多的观察视角和意外发现。
“当某一两个人对我们认定的高潜候选人的团队合作评价很低时，在后续的访谈、反馈中，我们能够就这一主题深入了解”……
对360评估的软性应用，辅助、增加评价的视角和维度，是避免单一化决策风险的最佳方案。
360评估虽然是多视角提供被评者的作答信息，帮助组织和员工发现盲点和机会，以此来促进员工行为的改变，但是其本身并不是万能的，需要在日常的人员管理中进行使用。
同时，需要HR注意的是
他人评价的结果并不能取代个人真正的行为表现
，反应的是他人怎样看待其行为表现、人际关系以及工作态度。
管理者需要在评价后及时对被评者本人进行沟通反馈
，澄清关键问题和误差，提供有用的、具体的反馈信息，帮助、引导其在弱项上的发展才是最终目的。
360评估通常使用在线评估的模式对被评价者进行评估，但是很多时候因为
题本过长、评价者对于题本内容的尺度把握不准
，可能存在对被评价者评价不准的情况。
导致该问题出现的原因主要有三个关键因素：
指标、题本及评价人
，对此，有以下几点解决策略可供参考。
评估者评价不准在工具方面的根源应该在于评价指标体系的问题
，有些企业的360评估体系是照搬其他企业的结果、有些指标基于主观构建或者脱离组织或岗位现状。
而聪明的企业都会基于组织现状构建评估指标体系，通过
胜任素质模型、绩效指标模型、人才画像
（不同企业叫法不一样）等清晰明确的指标体系这样能够
统一评价导向
、避免歧义，良好的指标体系能够基于企业战略目标进行分解，还能基于岗位特征进行细化定义。
题型设置应当使评价人评价时能够有的着手，目前市面上普遍的360评估题本是对于胜任素质模型行为表现的直接优化作为评估题本，虽然看起来让评价的项目行为化，但是仍然会让评价者感觉到有些
笼统、不够明确
的情况。
比如某本书上举的例子，对判断能力指标的评估，“能理智地保持独立”，这种题目无背景、无情境，“理智”、“独立”等描述都过于模糊，会让很多人无法评价，最终的结果只能使得评价人按照自己理解或随意评价了。
对于题型来说，比如量表式评分基于评价者的主观感受，这就可能存在偏差。在题目构建过程中，
将工作情境挑战、胜任素质结合，让题目更加清晰、明确、情境化
，融合关键事件法、行为锚定法、强制排序法等多种绩效评估方式在360评估当中是可能优化的方向。
360评估并不代表着对评估者没有要求。360评估意味着多种来源，不同来源的误差都会影响360评估的准确性，不同评估者的评估动机、态度、视角、技能都会对评估结果产生影响。
360评估需要评估者端正评估态度、把握评估尺度、掌握评估技能、明确评估标准还有对被评者的了解程度，比如新入职员工对其他同事不了解，同事可能对评估人的团队合作、工作态度了解最多，下级对上级的培养辅导、团队管理感受最深，可能需要在不同能力指标上赋予不同评价人不同权重。因此在前期梳理评估人和评估关系时候，需要对评估人进行慎重的筛选，并进行相关的培训或宣导。
我们在访谈中不止一次听到HR负责人说到这个问题，业务部门抱怨说题目量太大、要评价的人太多。
举个简单例子，如果一名中层干部有8名下属、8名同级别的同事、2名上级，那他一个人需要对18个人进行评价。假设一套360评估题本是35道题，那么评价18个人一共需要作答630道题。
评价关系、评估操作程序设置不合理，就会出现这样多人评价多次、工作量大的问题。
在评估关系上，可以选择工作联系最为紧密的人作为评估人，另外评估人最好跟被评估者有至少半年的工作关系接触。同时
一个评估人不要一次评估太多员工，可以采用分批评估的方式，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。
某些企业在开展360评估时，并
没有与员工进行充分的沟通，也没有交代评估的结果
。这可能是因为企业基于“保密”的需要，或者360评估仅仅是“留痕”管理的需要，任务式完成评估，随后就把员工的报告放在评估系统之中或者在锁在文件柜当中，没有结果反馈。
这就导致了某些员工发出例如“每年都搞，结果是怎样，我都不知道，搞什么搞”这样的抱怨，员工的积极性下降，评估的随意性上升。
解决这一问题的关键在于，企业要做好360评估的结果反馈。
在成熟的企业中，内部人员的评价方式并不是一种总结，而是一种开始。
无论是360评估用于发展还是用于诊断、筛选，对作为参与者的员工来说，都有一种了解自己的需求和愿望，当这种愿望被剥夺时，对于组织管理来说并不是一件好事，360评估的效果来说也会大打折扣。
360评估可以帮助员工了解自我、发展自我，这是它天然的特性之一，这种特点得不到发挥时，它就存在一定的浪费。
当然，
360评估的使用目的不同，让员工掌握的信息程度也会不同。
如果将360评估用于人员发展和提升，并不涉及很强的利害关系时，评估结果应该开放给员工本人。
员工可选择找谁来交流、分享其中的信息，找谁来帮助他进行发展，但对于组织者来说需要制定配套的评估结果反馈机制以及后续的发展机制，例如让直接上级对该员工的结果进行反馈，帮助其制定个人发展计划。
如果将360评估与其他人才评价信息结合，用于诊断和筛选等人才决策时，可能个人并不适合得到全部的评估报告
，但并不是完全不做反馈，企业仍然需要让员工了解部分信息，对他们做深入访谈、听取他们的看法、补充关键细节等都是对结果负责的态度，更重要的是当被评人被“选上”时，则需要和基于发展目的的360评估一样，与被评人一起制定针对性的提升计划。
以上是倍智人才研究院基于部分一对一访谈结果的总结，
为了更好的帮助企业提升360评估的应用价值，了解各个企业360评估工具的使用现状使用，
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