科普 | 从建模到盘点，你必须想明白的三件事（下篇）
上篇讲到：越来越多的企业都会开展胜任力模型构建和人才盘点，来为人才管理提供更加科学和客观的参考意见。那么企业是否需要建模，又该建什么样的模型？
本篇将仔细讲解人才盘点及其应用工具。
可持续盘点的前提是让盘点价值可见
人才盘点虽然比胜任力模型更进一步，是在企业中一个实实在在的应用，但它仍然是个工具而不是最终的目的。企业做人才盘点可能有以下几个出发点：
不同的出发点会导致整个盘点活动的设计和实施都存在着不同，下面会从人员选择、模型选择、工具选择三个方面来阐述这些差异点。
人员选择方面，摸底性质的盘点一般是全员参与，选拔性质与发展性质的盘点如果是企业第一次开展，最好先从中高级管理人才和关键岗位人才开始进行，后续逐步扩大人员范围。
这是因为盘点项目能否成功的关键在于后续应用是否有可见的效果，这个可见的效果有两个角度：
一是企业的高管能否看到效果；二是参与盘点的人是否能体会到盘点带给个人的价值。
摸底性质的盘点本身的目的就决定了只能侧重于企业高管看到效果，将盘点结果分门别类进行统计分析和汇报，让高管全盘掌握企业人才的结构与质量。
而选拔和发展性质的盘点由于目的比较具体，所以不仅要关注高管是否看到价值，还要让参与者体会到个人价值。
例如选拔性质的盘点，不仅要将人选出来，还需要给予候选人一定的上任前辅导，帮助他们更好地适应高级岗位；又例如发展性质的盘点，需要给予参与者测评的反馈与辅导，帮助他们制定个人发展计划。
这些动作都是需要很大成本的，所以发展性质和选拔性质的盘点会优先从核心人才入手，在企业内收获好评，再逐步根据需要扩大范围。
模型选择方面，大多数情况可以参考前文的原则来确定是自己建模还是拿来主义。
只有一种特殊情况，那就是选拔性质盘点的第一种情况，选人去开拓新业务新市场的时候，这时候一般来说企业内部并没有可以参考的成功经验和成功人员，这时候用传统的建模方法也很难建出合适的模型。
这时候可以使用一个“另类”的模型——高潜质模型，高潜质模型和一般胜任力模型的区别在于，高潜质模型预测的是一个人在首次尝试某件事情和任务时能够成功的可能性。高潜质的模型在我们的研究中有四个维度：自我学习力、多视角思考、人际敏感性和情绪恢复力。
最后，工具选择方面，一般做人才盘点有三类工具：
心理类、360类、评价中心类
心理类实施便捷性最高，准确度最低，成本也最低；
360的实施便捷性和准确度都在中间水平，成本中等；
评价中心的实施便捷性最低，准确度和成本最高。
所以——
摸底性质的盘点因为人数众多，一般采用心理类与360类工具；
选拔性质的盘点需要对人员任用提供建议，对准确度的要求最高，一般会采用评价中心工具，辅以心理类工具；
发展性质的盘点主要是对人的优劣势进行判别，一般采用心理类加360工具进行，对于准确度要求高的也可以加上评价中心工具。
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