许锋博士：不懂得“复盘”的员工不是好员工

奇葩说最近有一期的辩题，是“TA真的很努力，是不是一句好话？”

如果一名员工，除了“真的很努力”，我们就很难找到其他措辞来评价他，那这真的不是一句好话。

在企业里面，如果我们用“聪明”和“努力”两个维度划分员工类别，那么我们可以将员工分为四类人：

第一种，是聪明且努力的员工，

第二种，是聪明但不努力的员工，

第三种，是不聪明但努力的员工，

第四种，是不聪明不努力的员工。

站在管理者的角度，肯定是希望第一种员工越多越好，聪明且努力的员工越多，企业的绩效无疑会越好。

但事实上，偏偏这类人是最少的，按照271原则，也许聪明且努力的员工仅占10%。

那么，哪类员工会占比最多呢？答案应该是：不聪明但努力的员工，也就是小白兔员工。

他们因为努力，会得到大家的同情，也不容易被组织淘汰，因此他们占比多，占据大量管理成本，给组织带来巨大的资源浪费。他们不停地瞎忙，不仅不能创造价值，还有可能南辕北辙将事情搞砸。

五年的工作经历，只积攒了一年的工作经验；

看事情只停留在表层，没有深入思考事物发展的逻辑；

做事情不讲究方法，也不善于总结复盘，总是在一个坑里跌倒多次……

总的来说，不聪明但努力的员工通常有个共同点，就是很少对某项工作进行认真的反省和思考，也就是没有“复盘”，因而总是原地踏步，而不是螺旋式上升。

什么是复盘

复盘是个围棋的术语，是指棋手在围棋比赛结束后，对之前的棋局进行复盘，在脑海中重新进行棋盘的布局，并且思考哪一步走错，如果换一个走法，这个棋盘是否会有变数。

我们可以设想一下，假设两个棋手A，B，你觉得他们谁的进步会更快呢？

A棋手每年下棋2000盘，就是每天下三盘，但是周而复始，从不复盘。

B棋手每年下棋200盘，就是三天下两盘，两盘棋中间，他会找一天时间进行复盘。

毫无疑问，肯定是B棋手。他不需要靠数量取胜，反而在下棋的过程中，不断地检视自我、反省自我，并且及时做出调整，因此能力的提升非常明显。

同样地，在企业里面，有这种复盘力的员工，能力的提升将比一般只会埋头努力的员工更快更稳健。复盘就是刻意练习，并将能力习得，这样组织的能力才能螺旋式上升，帮助组织绩效持续提升。复盘是企业应该倡导的文化。

如何复盘

那么，我们应该如何进行有效的复盘呢？我们可以一起看看别人成功的复盘方法和文化。

1、联想复盘工作法

联想柳传志，提出了一个复盘方法，叫做PDF环：Preview（沙盘模拟）- Do（落地执行）- FuPan（复盘）。

P代表Preview，指沙盘推演，在事情开展前，把蓝图、愿景、计划、路径先想清楚，像放电影一样，在脑海中做一遍沙盘推理。想得比一般人更前一步，往往复盘力更强。

D代表Do，指做的过程，因为有了预演，所以确保事情交付及落地的过程是完整的。

F代表FuPan，指复盘，把整件事再在事后复盘，对比目标和结果，看看是否有更优化的方案。

比如，组织策划一个团队活动，活动的目的、时间、地点、初步流程要确定下来，根据情况提前罗列好所需物料及软件，比如一些场地布置物料、食材、游戏道具，以及天气状况、交通状况等。

另外我们还需要预先构思活动路径，准备好Plan B，有成员迟到或缺席，从集合到到达目的地，到目的地后正式开展活动，活动议程的进行、就餐的安排等，这个过程可能出现什么状况，不可控状况有哪些，该如何更好地避免或解决。

细节考虑得越细密充分，我们执行过程中出现偏差的可能性将更小。当然对这些细节、节奏的把控以及各要素之间的联系更敏感，前提是要有全局的视野以及对过往经验的充分利用，这是一个良性的循环。

而在事后，我们需要做出总结，将实际情况与预设情况有什么偏差，思考出现偏差的原因是什么？影响又是什么？下次应该如何避免类似问题的出现？这些我们都要做一个系统的思考。

2、万达集团的复盘文化

在万达集团，王健林很重视复盘，他曾提出，复盘即是研究创新，也是管理推动。他指出，万达每年至少要选3至5个项目复盘总结。总结时，分管规划或商管的副总裁至少一人参加，以示重视。

比如万达文化节落幕后，他们会举行内部复盘“吐槽大会”。开会前，组织者会明确告诉大家，要至少找出2点不足，并提出3点建议，大家在会上不需忌讳地直接吐槽！面子、人情，在这个会上都不重要。

吐槽环节结束后，将大家提出的问题和建议，按重要性排序，并且严格落地：

“有一个问题被忽略了，文化节得有自己的logo主视觉，形成独立的体系”

“文化节应该有更多系统的参与，尤其在筹备阶段期，应该进行充分的预热”

“建议在活动预热期征集创意和祝福语”。

更重要的是，还需要将问题分类，给出复盘报告，及时回顾必须改进的问题改进了多少？好的经验变成制度和流程固化下来，揭完伤疤根据复盘结果列出整改事项，而且还有检查落实环节，这就是真复盘文化，也是万达不断进步的原因之一。