寒冬来袭，比裁员更有效的是建立组织人才造血机制！

正所谓无规矩不成方圆。什么是优秀人才，要是没有标准，也许就公说公有理婆说婆有理，最后也很难辨别出来谁好谁不好。

在开展盘点之前，我们必须思考，对谁盘点，盘点的标准是什么。

我们可以通过对过往资料进行分析，以及成立访谈小组对公司管理者进行提问，请他们列出心目中的重要岗位，为什么这些岗位如此重要，要是这些岗位空缺公司会有什么影响。

而针对这些岗位，有哪些能力是岗位必备的，又有哪些能力是可以区分绩优组与绩差组的。

某500强连锁快消餐饮企业，由于业务扩张，终端门店数量剧增，导致区域店长短缺，因此他们急需通过选拔性人才盘点，提高人事任命成功率。

倍智顾问和他们企业的相关管理人员进行了深入探讨和梳理，以及结合行业和部门定位，确立了中层管理者能力模型，使得该企业对既有后备区域经理的能力和任用标准有了客观而明确的认知。

明确的人才标准，可以为人才盘点提供方向的指引，也能帮助有效地辨别出各类人才。

2.定方法，全方位了解人才

有了明确的人才标准，就相当于有了衡量人才“长短”的标尺。接下来要做的是人才评价，就是要通过一系列的方法全方位地了解人才。

那么，我们要做到“全方位”了解人才，需要解决什么问题呢？比如对上述企业的区域店长后备进行盘点，我们需要思考：怎么评估？哪些工具可以帮助我们精准的评估、考察区域店长后备；

工具选择方面，一般做人才盘点有三类工具：

心理测验类：如性格测评、驱动力测评、情境判断测评、商业推理测评等，便捷性最高，准确度最低，成本也最低；

360评估：对目标评估对象的上级、下级、同级、自我和客户等进行发放问卷或访谈，便捷性和准确度都在中间水平，成本中等；

评价中心：包括面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等，便捷性最低，准确度和成本最高。

（倍智将帅通测评工具：借助心理测评工具对人才进行盘点）

前面提到的连锁餐饮企业，所用的工具包括：

心理测验：商业推理测评、大五职业性格测评、职业驱动力测评；

评价中心工具：管理游戏、BEI面试等。

产生的成果，包括人才测评的个人报告和团队报告，并基于测评和评价的数据建立了区域店长的发展规划和继任计划。

3.定人才，建设企业人才库

通过各种人才评价的方式，全方位了解人才之后，就可以确定合适的人才，并将他们纳入到不同的人才储备计划中，建立企业人才库。

我们经常制定的待办清单，会根据重要程度、紧急程度会划分不同的优先级。同样的，人才在企业里面也会根据态度、绩效和能力等的高低，有不同等级。

阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。

利用倍智的360评估进行人才盘点，可以根据绩效-能力九宫格将评估人员分为四类，并将结果保存至企业的人才库里面。

企业可以针对不同的人群，采取不同的对策，比如：

• 优先从第一、第二梯队选出高潜人才，并对其进行提拔及重点培养，这些优秀人才不提拔的话，在面对诱惑时很容易跳槽或被挖走；

• 留岗继任人才，能胜任目前的工作，但距离优秀水平仍有距离，需进一步提升，可以安排相应的培训等；

• 而针对矩阵红色方块人才，则需采取手段进行人才队伍的优化，比如降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。

4.人才盘点结果应用，制定培养计划

通过人才盘点的“验血计划”，对人才的特点进行深入了解，有助于后续人才培养计划，也就是“造血计划”的实施。

在人才培养计划中，需要结合人才的基本信息、任职信息、项目经历、测评结果、评价结果、业绩潜力情况等做出发展方向和优劣势的分析，有针对性地进行岗位技能和岗位知识的培训。

比如通过盘点发现，某中层管理者的“培养下属”和“授权管理”的能力得分项低于整体均分，那么，HR部门可以根据该两项能力的培训需求，提供相应的培训课程和行动学习等资源，帮助他提升能力。

针对高潜的好苗子，还可以扩大职责范围，并且通过一对一传帮带等方式，不断挑战他们的舒适区，将压力转化为前进的动力，从而加速他们的成长。