从优秀到卓越，你的公司“死”在了哪一环？

 

今天我们来聊一本书，这本书叫《从优秀到卓越》，英文的名字叫《Good to Great》，也有叫《从A到A＋》。讲的是一个企业怎么样能够在现在比较优秀的基础上变成一家卓越的企业，当然我们很多企业可能离优秀还有一定的差距，卓越就更谈不上了，但其中一些理念是可以得到借鉴的。

这本书是一位美国学者Jim Collins于2001年所著，为什么今天要重读这本书呢？因为在过去做咨询的这十几年里，我发现他的很多理念，对我们当下许多企业都有非常重要的借鉴作用。

这本书其实是一个很重要的研究，这个研究横跨了1965-1975-1985-1995，在财富五百强中，总共出现了1435家企业。将这些企业在15年间的绩效表现与对照组的表现进行对比，发现其中有11间公司，他们实现了这种跨越。从大家都差不多的水平到和对照公司有着本质的区别，实现了企业从优秀到卓越的跨越过程。

那么他从这11家公司身上，发现了怎样的共同点？如何实现了从优秀到卓越的跨越呢？

作者总结了7个重要的理念。第一个理念是“第五级经理人”，第二个理念是“先人后事”，第三个理念是“面对残酷的现实，绝不丧失信心”。前3个理念讲的是优秀企业后继实力的过程。第四个理念是“刺猬理念”，第五个理念是“训练有素的文化”，第六个理念是“技术为加速器”，后3个理念讲的是企业突飞猛进的过程。最后一个理念是“飞轮和厄运之轮”。

围绕着这7个理念，我们就可以看到一个企业，它是怎样实现从优秀到卓越的。

01

第五级领导人

这些实现从优秀到卓越转化的公司里，他们的领导人都有一个共同特点，作者把这个特点定义为第五级领导人。既然有第五级领导人，那肯定有第四级第三级第二级第一级。

那第一级领导人是什么呢？他是一个非常优秀的个人领导者，还有很好的才华，很好的知识和技能，但是他只能单干。他是一个非常好的个体贡献者。

第二级领导人，他是有所贡献的团队成员。他能贡献个人能力，并且帮助团队达成目标，也能够和人去合作。

第三级领导人是胜任愉快的经理人，他能够组织人力和资源变得更加有效率，预先设定的目标并且达成，他能够领导团队去完成任务。

第四级领导人是有效能的领导者，他能够激励下属，去追求梦想，去追求他的愿景和更高的绩效标准。

第五级领导人是一种基于谦虚的个性和专业的坚持，建立起这种相对比较持久卓越绩效。他们的特点是能够建立组织长期的可持续卓越绩效的一种能力的人。

那么，第五级领导人，他们身上有哪些特点呢？

一、他们会培养接班人。第五级领导人，当他离开这个岗位或交接班的时，他的后辈人才，他的管理团队都是完备的，不会因为这个人的离开，会让公司产生巨大的变化。如果做不到这一点，他也不会是第五级领导人。

二、非常的谦虚。他们不愿意抛头露面，行事也非常低调。

三、他们不会抢功和邀功，会主动承担责任。在功劳出现的时候，他会说“这是我的同志们干的”。在出现问题的时候，他会跑出来承担“这是我的问题”。相对于其他的领导人来讲，第五级领导人比起表演的马，更像一个耕犁的马，他都是朝窗外看，把成功归于别的因素而非他自己。这是第一个理念，所有从优秀到卓越转化的公司，他们都有一个第五级的领导人。

02

理念先人后事

我们看到所有实现跨越的公司，在每个跨越过程中，他们首先会想“我们有没有这样的人去完成这样的工作”，而不是“真的有这么多的商业机会”。

这个和我们当下很多的创业企业和很多的互联网公司一样，我们有很多的机会有很多的商机，但是没人干这个事儿。所以实现跨越的公司领导者，他们首先是想办法找到合适的人，让不合适人下车，然后再决定将汽车开到什么方向去。这个要点，不光是要怎么得到这个合适人才，更重要的是“谁”这个问题先于“什么”，也就是说人这个条件是先于愿景，先于战略，先于战术，先于组织架构的这些所有的技术问题。

先人后事是所有实现跨越的公司必须严格遵循的一个原则。这些所有实现跨越公司的领导人，在人员的决策上是非常严厉的，当然，并不是严酷。他们非常重视人员选拔和人事决策的工作。作者发现，他们在人员决策上面有基本的原则。

① 如果不确定这个人行不行，那么就宁缺毋滥，保持观望的态度。

② 一旦发现这个人不行，就立刻行动。当然，他确定的说，这个人不是只是安排错了位置。

③ 当杰出人才出现时，我们认为这是一种天赐良机，而他们会让优秀的人才去发展业务，而不是解决现有的业务，这是一个非常大的变化。

03

面对残酷现实绝不失信心

在这里不得不提一个叫斯托克代尔悖论，这个悖论是指“坚持你一定会成功的理念，就不管有多大的困难，那么最终只要你坚持，你还是能够实现它。”这对于我们，特别是在这样一个商业的环境下，坚持是非常非常重要的。很多时候我们在组织里面需要花时间和经历来激励一些人，其实激励人是一个巨大的浪费。真正的问题不是怎么样去激励人，如果我们有合适的人，他们是会自我激励，关键是不要打击他们的积极性，这是最重要。

所以领导他不是始于远见卓识，而是始于让人们去面对这个残酷的事实，并积极的采取行动。任何时候在一个组织里面，我们要告诉自己的员工和告诉战友们真相是什么？我们的问题是什么？我们要做更坏的打算，更差的更糟糕的一个预测。那么在这样的情况下，我们应该怎样积极的去面对它？

如果我们的团队、公司和组织能够把这个残酷的现实想的更残酷一些，那么我们最后的收获将会是更好的。但很多时候在大多数组织内，习惯“报喜不报忧”，搞得我们天花乱坠，让员工和同事活在假象和幻想之中，这样的公司是永远不可能实现跨越的。因为它没有打过硬仗，没有在最困难最缺乏援助的情况下去完成一些事情。所以当困难真正来临的时候，他们是难以面对的。

这就是第三个理念，所有实现跨越的公司，他们都经历过非常残酷的现实，残酷的转型。这些公司之所以能够共度难关，在于他们之前就有了良好的心理准备，能够以积极的心态去面对这些问题。

04

刺猬理念

刺猬对照的是什么，狐狸。狐狸有很多招，又很狡猾，还有很多方法。但刺猬只有一招，当遇到攻击时，它就把身体卷起来，把刺露在外面，刺猬是非常专注的一个代表者。

现在互联网思维不是讲什么极致体验吗？极致体验这个概念，其核心就是刺猬理念。每家实现跨越公司他们都会去找它的刺猬是什么，什么可以成为它的刺猬？

那么，需要思考的问题就是① 我们在哪些方面有可能达到世界的顶尖水平？② 我们对什么样的事业充满热情？③ 我们经济引擎主要靠什么来驱动？如果这些东西能够明白的话，那么朝这个方向聚焦，我们也可以找到自己的刺。上面提到三个问题就是三个环，三环所聚焦的那部分就是我们的刺猬所在之处。

找到我们的经济引擎，找到我们的竞争优势，再和我们的热情结合起来，那么它就可能战无不胜。在某一个领域打通打透，成为它极致的一点。刺猬理念的获得并不是一次性的，在从优秀到卓越的公司里，平均需要经历4年以上的时间，才能真正找到公司实现跨越的工具。这就是刺猬理念，究竟我们的公司能在哪些地方聚焦到一个刺儿上，我们去打通和打透。

05

训练有素的文化

很多公司都非常强调文化，那么文化是用来干什么的？文化是用来保障我们前面所说的"刺猬理念"，我们要确保它能够持续发展，确保它不要被诸多其他的商业机会，或一些诱惑改变了我们的目标方向。当你和一家公司的每个人交流时，你会发现他们思考问题的方式基本上是一样的。持续辉煌的业绩，它需要有这样一种文化去支撑。一种自律的文化，自律的行为规范，来保证人们去坚守他要坚守的东西。

那么要让文化具有双重性，一方面需要人们遵守这个制度，同时在这种制度框架下，给他们一个自由和责任的空间。所以训练有素的文化，它不光是规范人的行为，还需要它让人们训练有素地去思考问题，去做事。组织越是严格的遵守这样的三环理论，就是刚刚讲的“刺猬理念”，越是像宗教信仰一样去向往和追求这个东西，那么它们发展和取得成就的机会就越多。哪怕是那个时候，遇到一些千载难逢的机会也要放弃，因为它不符合自己的“刺猬理念”。

作为实现跨越的公司，他们做预算的目的不是决定每个项目投资多少，而是当做一种机制，决定哪些领域最符合“刺猬理念”应该集中去投资，哪些领域根本就不应该投资。这样他才能够在某个地方做到又强又大。

06

以技术为加速器

技术是很重要的，但是技术就像我们汽车的发动机中的变速箱，它只是让你的公司像汽车一样能够提速，能够跑得更快。但它并不是发动机，不是引擎，所以技术是一个很重要的帮助公司能够实现指数级增长或者快速发展的工具。

我们不能够本末倒置，让技术来驱动整个公司完全的发展。所有从优秀到卓越的公司，很难因为某项技术的改变，某一项技术的一个调整，让公司实现这种跨越。实现跨越的组织，他们都在非常谨慎地避免对技术的盲目和狂热追赶时髦的这种做法。但是他们会非常精心的挑选技术，成为应用技术的先驱。

所以，对于任何技术，它最核心的问题是，这些技术能否直接服务于他的“刺猬理念”，如果答案是肯定的，那么就率先使用这种技术，如果不是，那么就需要加以比较，或者干脆忽略。一个公司在如何对待技术，衡量它是否能够成为让公司发生跨越，有一个很重要的指标：驱动力。他们通过驱动力将技术经过深思熟虑与改造了之后，能够转化为商业结果。如果技术最后和商业结果没有联系，那么这种技术他们会非常非常的谨慎使用。他们在对待技术上有一个很有效的方法，我们叫做“从爬到行再到奔跑”。这和我们人走路是一样的，我们先是爬着走，然后慢慢一瘸一拐的走起来，最后才会跑。

07

飞轮和厄运之轮

不管这家公司以前有多么的辉煌，我们可以看到，仅仅有11间公司实现了从优秀到卓越的跨越。有很多公司一开始都是不错的，为什么没有实现这个跨越呢？这就是“飞轮和厄运之轮”的结果。

对照公司通常有大量的误入歧途的收购行为，通过这些收购行为设法来做一些创造的突破，而与此相反的卓越公司呢？它们只有在实现突破以后才开始大量收购，为原本已经转得很快的飞轮持续加速转动。我们理解这个飞轮，就像去西藏可以看到一些信徒转经。转经的那个轮就是飞轮，每个人都用小的力量碰一下，那么这个轮子就往前转一点。当我们往同一个方向碰的时候，虽然力量很小，但是每个人的方向都一致，所以它就会越转越快。

但如果我们这波人没有统一的方向，往这儿碰一下，往那碰一下，虽然好像每个人使的力气都不少，最后这个轮子是不转的，或者传的很慢，这就是厄运之轮和飞轮的一个区别。当我们所有组织之间的协同，我们所有的能力，我们所有的方向，我们的刺猬理念，我们的纪律和文化都在促使组织向同一个方向走的时候，他就会形成一个巨大的惯性，形成它的飞轮。所有实现从优秀到卓越的公司，他们都形成了这样一种飞轮的一个效应。

08

几点感悟

读完这本书以后，有几点总结和感悟想与大家进行分享，帮助我们能够更好去理解一个企业和组织应该怎么去实现跨越。

① 空降兵有没有作用？从公司之外请来那些明星般的领导人物，对公司实现从优秀到卓越的跨越是起消极作用。

② 经理人的薪酬结构跟推动公司的经营绩效无关。

③ 实现跨越的公司在制定长期战略上花的公司和别的公司比差不多，甚至比别人还少。也就是说，他们并不是花很长时间去研究战略，他们花很多时间去研究人和聚焦。

④ 技术以及技术推动的变革，并不能激发从优秀到卓越的跨越。

⑤ 合并和收购，在推动公司跨越过程中，并没有起到任何作用。它是相反的，是因为你已经实现了跨越，所以从而并购整合才能够帮助公司能够做得更好。

⑥ 实现跨越的公司不刻意创造改变，而是要激励员工，或者营造公司上下一致的氛围，也就是上下同心。这个氛围，这种训练有素的文化是很重要的。

⑦ 革命性的跨越，不需要革命性的过程。所有实现跨越的公司并没有哪一天去剪彩说“今天我们要开始跨越了”。没有这样一个仪式性的过程，它都是在不知不觉中形成的。

⑧ 实现跨越公司所从事的并非是一个景气的行业，甚至有的公司他们所处的行业是一个所谓的夕阳行业，或者说是一个非常糟糕的行业。所以它不是一个环境的产物，在很大程度上，它是一个慎重决策的结果。

所以祝愿我们的企业和企业家们从这里面能够吸取的能量，人们帮助你们实现从优秀到卓越的跨越，无论是整体还是局部，谢谢大家。