不落地的人才盘点有“毒”！
身为一名HR
可能时常收到高层们来自灵魂的拷问：
啥时候能给我合适的人才？？？
尽管你使出72变的本领，
无论是人才盘点还是性格测试
全都备齐了
可你依然有可能——
找！不！到！称！心！的！人！才！
这可咋整？
事实上
HR选才难根本原因在于以下三点：
① 按能力进行人才盘点，员工能力差别没想象中的大；
② 只有履历及能力信息，缺少员工性格维度信息，难以真正人岗匹配；
③ 信息充足，但人才盘点不落地，有数据没法用。
01
一个无人可用的HR
Mary在一家知名银行当HR，企业对员工有一整套精密的晋升管理机制，每个分公司甚至会设置一个“好苗子库”。一切似乎都那么完美，公司有响亮的牌子不愁没人，有好的制度不怕混乱。
但Mary总感觉无人可用：尽管“好苗子库”人员充足，但好几次从中为关键岗位推荐员工，领导都不太满意。被推荐人在领导团队和绩效表现上也差强人意。
公司人才盘点使用的是360能力评估加履历分析的方式。被选入苗子库的员工都是个人能力强、项目经历丰富的员工。公司有一套排名规则，一般越是能力得分高，项目经历多的员工就会排在靠前位置，并优先推荐到更上一级的管理岗等关键岗位。
但在Mary实际推荐中发现：员工之间的得分差距并不十分明显，也不知道哪个员工的性格适合哪个岗位（没有采用专业的性格测评工具）。所以最终推荐的员工只是能干活的员工，而非领导真正想要的优秀员工。
Mary也想到了这些问题，所以决定为公司小范围采购一套性格测评工具，期望能提高关键岗位的任职成功率。
历时将近四个月，在选才这件事上性格测评并没带来任何改善，反而徒增了HR的工作量，性格测评正式成为鸡肋。
02
不落地的人才盘点
都是耍流氓
性格测评确实能为关键岗位选才提供独特视角，人才盘点中加上性格测评也能为员工建立更全面的个人档案。
只是问题在于，就像许多外资咨询公司的方案在我国都难以落地一样：使用性格测评还需要知道结果要怎么应用。
① 与绩效结合
② 与培训结合
③ 形成内部统一语言
以机构中层管理者为例，若要为中层管理者建后备人才库，那么首先需要知道的是绩优的中层管理者是怎样的人，从而推断怎样的人同样也能成为绩优中层管理者（真实情况是绩优管理者可能还需分不同类型分析）。
因为我们需要了解绩优中层管理者需要什么知识经历、能力、性格、行为特点等，才能确定人才标准。
例如我们测评后可抽取绩优整体与全体中层管理者平均水平作对比，分析差距较大的项，从而确定人才标准。并且后续不断监控迭代这一标准。
当性格测评显示某候选人比较内向，而团队管理、跨部门沟通协调的能力对成为一名优秀的中层管理者极为重要。
那么我们就可以对候选人设置有针对性的培养动作：例如参与到需要以上能力的具体项目或岗位上。
尽管性格短期并不会有很大改变，但候选人可以意识到自身不足从而发展出相应能力以满足岗位需求。
性格测评乃至于人才盘点，最好的状态就是将测评的一整套东西形成企业内部语言。企业内人力资源管理的语言统一，通俗来说就是企业上下要有同一套人才观。
例如在企业里什么样的人是人才？不遵守规章制度，但销售能力强的员工是不是人才？当大部分相关人员都了解并接受同一套人才标准，那么我们就说这个事做成了。
03
人才盘点落地的
锦囊妙计
只看个人的性格档案，对企业来说可能还是不够。对当前企业来说，团队合作能力越来越重要。
为了实现团队目标，工作需要经历探索可能、评估方案、设定方向、号召行动、人际网络、团队凝聚、交付成果、压力承受这八个阶段，而每个个体对工作环的各个方面都有着自己独特的贡献，这些独特的贡献与每个人的性格息息相关。
因此倍智的大五职业性格测评就特别适合加入到人才盘点中，倍智独有的工作环分析，基于大五职业性格测评结果得出。
在环中填满的格子越多，说明测评者对此阶段的偏好越强烈，愿意在此阶段投入的精力越多。通过分析后备人才及团队的契合情况，找到能实现团队最优搭配的人选，更进一步提升组织绩效。再结合强大的咨询顾问团队，人才盘点落地不再是问题，从此领导想要啥，就给啥，硬气！
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