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不落地的人才盘点有“毒”!

发布日期:2018-01-11作者:欧亚铭

 

身为一名HR

可能时常收到高层们来自灵魂的拷问:

啥时候能给我合适的人才???

尽管你使出72变的本领,

无论是人才盘点还是性格测试

全都备齐了

可你依然有可能——

找!不!到!称!心!的!人!才!

 

这可咋整?

 

事实上

HR选才难根本原因在于以下三点:

① 按能力进行人才盘点,员工能力差别没想象中的大;

② 只有履历及能力信息,缺少员工性格维度信息,难以真正人岗匹配;

③ 信息充足,但人才盘点不落地,有数据没法用。

 

01

一个无人可用的HR

Mary在一家知名银行当HR,企业对员工有一整套精密的晋升管理机制,每个分公司甚至会设置一个“好苗子库”。一切似乎都那么完美,公司有响亮的牌子不愁没人,有好的制度不怕混乱。

但Mary总感觉无人可用:尽管“好苗子库”人员充足,但好几次从中为关键岗位推荐员工,领导都不太满意。被推荐人在领导团队和绩效表现上也差强人意。 

公司人才盘点使用的是360能力评估加履历分析的方式。被选入苗子库的员工都是个人能力强、项目经历丰富的员工。公司有一套排名规则,一般越是能力得分高,项目经历多的员工就会排在靠前位置,并优先推荐到更上一级的管理岗等关键岗位。

但在Mary实际推荐中发现:员工之间的得分差距并不十分明显,也不知道哪个员工的性格适合哪个岗位(没有采用专业的性格测评工具)。所以最终推荐的员工只是能干活的员工,而非领导真正想要的优秀员工。

Mary也想到了这些问题,所以决定为公司小范围采购一套性格测评工具,期望能提高关键岗位的任职成功率。

历时将近四个月,在选才这件事上性格测评并没带来任何改善,反而徒增了HR的工作量,性格测评正式成为鸡肋。

 

02

不落地的人才盘点

都是耍流氓

性格测评确实能为关键岗位选才提供独特视角,人才盘点中加上性格测评也能为员工建立更全面的个人档案。

只是问题在于,就像许多外资咨询公司的方案在我国都难以落地一样:使用性格测评还需要知道结果要怎么应用。

 

性格测评要价值最大化,需要注意下面几点:

① 与绩效结合

② 与培训结合

③ 形成内部统一语言

1
与绩效结合

以机构中层管理者为例,若要为中层管理者建后备人才库,那么首先需要知道的是绩优的中层管理者是怎样的人,从而推断怎样的人同样也能成为绩优中层管理者(真实情况是绩优管理者可能还需分不同类型分析)。

因为我们需要了解绩优中层管理者需要什么知识经历、能力、性格、行为特点等,才能确定人才标准。

例如我们测评后可抽取绩优整体与全体中层管理者平均水平作对比,分析差距较大的项,从而确定人才标准。并且后续不断监控迭代这一标准。

2
与培训结合

当性格测评显示某候选人比较内向,而团队管理、跨部门沟通协调的能力对成为一名优秀的中层管理者极为重要。

那么我们就可以对候选人设置有针对性的培养动作:例如参与到需要以上能力的具体项目或岗位上。

尽管性格短期并不会有很大改变,但候选人可以意识到自身不足从而发展出相应能力以满足岗位需求。

3
形成内部统一语言

性格测评乃至于人才盘点,最好的状态就是将测评的一整套东西形成企业内部语言。企业内人力资源管理的语言统一,通俗来说就是企业上下要有同一套人才观。

例如在企业里什么样的人是人才?不遵守规章制度,但销售能力强的员工是不是人才?当大部分相关人员都了解并接受同一套人才标准,那么我们就说这个事做成了。

 

03

人才盘点落地的

锦囊妙计

只看个人的性格档案,对企业来说可能还是不够。对当前企业来说,团队合作能力越来越重要。

为了实现团队目标,工作需要经历探索可能、评估方案、设定方向、号召行动、人际网络、团队凝聚、交付成果、压力承受这八个阶段,而每个个体对工作环的各个方面都有着自己独特的贡献,这些独特的贡献与每个人的性格息息相关。

因此倍智的大五职业性格测评就特别适合加入到人才盘点中,倍智独有的工作环分析,基于大五职业性格测评结果得出。

在环中填满的格子越多,说明测评者对此阶段的偏好越强烈,愿意在此阶段投入的精力越多。通过分析后备人才及团队的契合情况,找到能实现团队最优搭配的人选,更进一步提升组织绩效。再结合强大的咨询顾问团队,人才盘点落地不再是问题,从此领导想要啥,就给啥,硬气!

 

 

 

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