沃顿商学院教授Peter Cappelli：敏捷时代的人才管理
2017年11月，Peter Cappelli首次参加倍智人才研究院主办的国际人才供应链管理高峰论坛，为中国人力资源行业带来国际视角和前瞻的人才管理领域的观点，引起了广泛的讨论。
时隔一年，Peter Cappelli彼得·卡普利博士再度出席第二届国际人才供应链管理高峰论坛，这次他将带来怎样的新鲜观点和研究成果？我们一起来学习！
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什么是人才管理？
为什么要关心人才管理？
人才管理是指做出对人才需求的预测，然后制定计划来满足这一需求。员工招聘、培育发展、继任规划等都属于人才管理的范畴。
在这个充满不确定性的、企业需求随时发生变化的时代里，人才管理模式不是一条直线或是一条管道。企业在预测需求并满足需求时，需要将不确定性考虑进去，这与传统的供应链管理有相似的地方。在如此不确定的环境下，人才管理面临着巨大挑战。首先，要在适当的时间，找到合适的人才放置在合适的岗位上，这是非常困难的；第二，在预算有限的情况下，企业要有效做好人才供需匹配，将是一个极大的考验。
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为什么会存在人才管理问题
不可避免地，我们在人才管理过程中，总是会发现问题。那究竟是人员素质的问题，还是企业管理方式的问题？
首先我们要了解“基本归因错误”这个概念，它是指观察者倾向于把行为者本身看作是其行为的起因，而忽视了外在因素可能产生的影响。同样地，在人才管理过程中，我们可能猜测员工绩效不好、工作做得不好，那么他们本身就一定是问题的根源。
但事实上，当我们说员工不适合他的工作，员工不够好的时候，我们非常确定是这个人的问题而不是其他原因，并一直将问题归咎于人的本身，这其实是片面的。我们不能直接套用内在特质来判断员工工作做得不好，而是要把员工放在具体情境中去看待。
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人才管理的财务挑战是什么？
如果企业在人才管理上有一个无限的预算，那将可以解决很多问题。但实际上我们并不会获得无限的预算。
按照企业雇佣发展模型来说，企业在雇佣一个新员工的最初阶段，都是赔钱的，新员工创造的价值，远比雇佣其成本少得多；第二阶段，员工薪水虽然有上涨，但随着其职业技能及专业知识的增长，员工创造的价值将远比雇佣成本高，企业在员工身上获得了巨大的回报。
但这个模型也会遇到挑战：企业雇佣、培训、发展员工的同时，也有可能失去他们。为了让模型起作用，企业应该尽量让员工留更长的时间，以便到达能够在员工身上获取利益的阶段，否则企业将产生大量在人才培养上的沉没成本。
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获得人才的三种途径
如何选择合适的途径
由于市场充满了不确定性，企业无法预测员工的技能在五年后、十年后是否能够适应市场的发展和企业的需求。我们应对这种不确定性，做出了获取人才的三个解决方案。第一，尝试从公司内部培养员工；第二，当有需要时，从外部雇佣员工；第三，借用人才。
从公司内部培养员工，企业是需要承担风险的，因为企业有可能招聘及培养员工后，员工技能依然不适应企业需求，甚至跳槽去其他公司。当企业在有需要时从外部雇佣员工，不会遇到内部培养可能产生的风险，但是企业将有可能因为需要支付更多薪水，而没法从员工身上得到任何价值。而借用人才，包括雇佣临时工、合同工，与劳务派遣公司合作，这将可能花费更多代价，但可以较快地完成这项工作。
关于如何选择获取人才的途径。需要考虑的问题是：
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第一，企业的预测有多准确，是否确定在五年后还在做同样的业务。如果预测准确，可以选择内部培养员工；如果不准确，则多“聘用”和“借用”。
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第二，考虑获取人才的时间需要多长时间。如果时间长，则多培养人才；如果不长，则多“聘用”和“借用”。
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第三，考虑企业是否能够留住员工。如果能够做到，那就去培养他们；如果不能，则多“聘用”和“借用”。
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第四，考虑是否有能力进行培训。如果有能力，则多从内部进行培养；如果没有，则多“聘用”和“借用”。
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组合使用“培养、聘用和借用”的成本
企业在人才管理过程中，可能出现错配成本，也就是有可能出现人才冗余或人才不足的情况，导致大量人才成本耗费，或者人力不足以支撑工作计划的有序进展。因此，企业需要使用“培养、聘用和借用”的组合来管理不确定性和降低成本。
从内部培养人才，简单来说，一是根据企业需求培养员工的工作技能，二是从内部提拔让员工填充公司的岗位。继任规划是完全不同的，它的意思是我们预测现在的某个员工可以填补五年后某个特定的岗位，这是一个完全不确定的实践。企业不要尝试预测五年后哪个员工能担任特定工作，而是尝试寻找一些候选人、建立人才库，全面地培养他们，哪怕他们当中一些人会离开，但不至于失去全部的候选人。
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内部模式瓦解：
过度竞争使得企业需求不确定，人员离职率上升
过度竞争的市场环境，导致人员离职及更替率比以往更明显。自1995年以来，首席执行官和执行团队的更替率上升了53%。因业绩不佳而被解雇是最主要的原因，是退休的两倍。54%的副总裁及以上职位空缺是从外部搜索填补。Taleo报告数据显示，如今三分之二的职位空缺从外部填补，而20世纪70年代这个数字仅为10%。
与此同时，企业人员重组出现了前所未有的态势。AMA调查显示，49%的公司其人员规模有所下降，即使是“繁荣”时期。《财富》500强企业如今雇佣的员工数量，仅是20年前的一半。企业内部可能出现的情况是一个部门削减63%，而另一个部门扩增63%。
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敏捷
下一个重大理念的变化
敏捷的本质是将人员及其互动置于流程和规划之上，这将需要放弃大部分项目管理计划，让团队在执行过程中作出决定。
关于敏捷的应用，我们达成了以下共识：
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第一，小规模团队通过一种叫做“敏捷开发”的方法来协作，其中团队以开放方式做出决策；
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第二，相对于自上而下的决策，优先考虑面对面互动；相对于计划，优先考虑迭代，较大程度释放团队的自主权；
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第三，在实施过程中，客户和用户始终参与其中，包括设计；
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第四，资源根据出现的需求来分配——包括“任务列表”，其中资源集中用于解决艰巨的任务——而非根据计划。
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第五，快速建立原型，获得反馈，以进行改进，反馈将伴随全流程。
创新是敏捷背后的推动要素。在今年的普华永道年度首席执行官调查中，高管将创新评为其首要任务。由于IT的溢出效应，90 %以上的IT部门将使用敏捷版本；79 %的全球高管将敏捷绩效管理评为组织性高度重点工作。
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敏捷对人力资源而言意味着什么？
如何支持如此大的灵活性
由于市场环境变得更难以预测，企业需求也将面临更大的不确定性。在人力资源领域，敏捷管理已经逐渐渗透到人力资源多个环节中。
绩效管理方面，瀑布式下降的年度绩效目标已不复存在，企业已转向按项目逐项进行绩效评估，持续反馈也成为绩效管理的目标。而培训和学习方面，更注重辅导技能，并且针对个人展开定制培训，保持持续的反馈和指导。
薪酬作为激励员工的最直接手段，研究表明，在期望的行为发生后，尽快进行补偿最有利于激励。薪酬敏捷化管理，根据项目和市场调整薪酬水平，做到即时奖励，这将具有更大的灵活性，以及可以起到有效激励员工主动性的作用。
传统的人力资源管理侧重于个人的目标、绩效和需求，但在敏捷管理的环境下，人才管理将更专注于团队，并通过计划来实施不同的项目，提升组织的有效性及应对变化的能力，这是敏捷管理的关键。
但在实施敏捷管理的过程中，也许很难向许多高层进行推广和普及，因为他们认为个人才是最重要因素，竞争才是成功的动力。这将需要我们做出改变，才能在敏捷时代做好人才管理，提升组织竞争力，创造组织的高绩效均衡。
