圆桌论坛：如何高效地构建人才梯队

张帆：迅雷人才梯队建设三部曲

迅雷2012年开始接触人才供应链的理念，也与倍智有深度合作，认同从供应链管理的角度去打造人才体系这个概念。

企业打造高效的人才梯队需要从三个角度入手：

• 第一，抓重点。抓住影响组织核心能力的群体，不同行业不同企业核心群体有所侧重，企业需要采用不同方式去识别这部分核心群体。

• 第二，善匹配。利用工具发现和培养这部分核心群体，使他们能与岗位进行最大化匹配，更好地适应企业发展需求。

• 第三，持续性。持续性地打造人才供应链，保证“老中青”合理流动性和及时补给，确保人才梯队的输入和高质量人才的及时供应。内外部集合的开放性人才供应链，比如迅雷战略转型，除了内部培养的方式外，还会从外部进行人才供应链的补给。

许芳：TCL“鹰计划”人才梯队建设

TCL鹰计划的实行，与人才供应链的理念不谋而合。人才供应链是一个密不可分的概念，招聘、培训、培养都是密切相连的。人才供应链涵盖人才需求的开始、流程的把控、供给的满足的全流程，是全链条、系统全面的人才审视的模式。

企业在人力资源的实际操作中，也许会遇到这样的问题：培训找不到应用的场景、培养找不到任用的岗位。不论是培训，还是人力资源发展，都必须要做到进化。企业发展的规模不一样，培训的产品也应该不一样，而进化，就体现在从培训进化到培养，并最终进化到经营！

2004年，TCL的国际化并购并没有达到预期目标，外部质疑声不断，内部自信心首创。但是TCL国际化战略转型并没有动摇，而是坚持目标，并且做出了系列措施，针对高管与核心人员进行战略目标的共识落地、企业文化的正确传递。

TCL采取的最有效措施是“聚焦核心少数”，筛选了对国际化最坚定、有信心、最有影响力、对业务干预最见效的100人，并且以点带面，复制成功见效的“鹰”计划模式，最后达到了星星之火可以燎原之势，完成了国际化战略的成功转型，也为众多企业树立了人才培养的成功榜样。

许芳女士认为，目标来自于对形势的判断、对资源的选择，折射出企业家的梦想和雄心。所有的判断、选择和雄心都是主观的，没有绝对正确。不合理的目标是永恒的，关键是达成共识，找到实现目标的路径。这是当年TCL在国际化战略转型时，打造“鹰”计划时质疑声不断，却坚持下来并取得成功的重要经验。

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陈雪松：光大永明人才体系建设稳中取胜

光大永明，一直走得谨小慎微，发展慢而稳。2017年开始，光大永明在人才管理方面做出了改变，这也与人才供应链管理的理念殊途同归。

首先是关键少数的引进，清晰定位所需人才的标准，对队伍的建设制定了非常严格的标准。光大永明依然是位列二流的公司，但其要向一流的公司迈进，需要超一流的人才加以支撑。光大永明在为实现质的，推出了系列计划

• 新锐计划：针对行业经验相对浅薄的人，入职后为其制定为期一个月的训练，培训结束需要进行岗位的考察和评估；

• 狙击手计划：针对局部需要突破、局部缺乏的人才，外部引进为主；

• 头狼计划：内部培养和外部引进，双道并行。

同时，从2017年下半年开始，光大永明开始放眼各地市，招募同业里优秀的“一流”人才，为光大永明从二流企业迈向一流企业注入动力。基于公司人才战略与政策，光大永明提出了对于人才的要求：打上公司的烙印，贴上自己的标签。

对于人才的留用，一方面需要通过市场的检验，另一方面也需要进行组织的考验。而要做到人才的留用，可以通过系列福利计划，给予员工及其家属更多的保障和安全感，来稳定组织队伍，发挥组织人力资源的重要优势！

总结

施俊琦提出，企业一时的成功，不能代表一世的成功。企业要基业长青，必须重视人力资源，尤其是当今的市场，日新月异，人力资源的重要性日益显著。企业想要在激烈的市场环境中脱颖而出，人才梯队的建设将发挥重要的优势。

最后，沙添女士指出了企业高效地构建人才梯队的两个关键点：

• 第一，   企业需要培养经营性思维，做出人才供应链打造短期和长期的平衡。想要建成有效的人才梯队，需要针对业务的实际问题出发，聚焦核心所在，从点切入，再以点带面，逐步搭建起人才体系。

• 第二，   人才梯队建设需要谋定而后动。人才供应链构建就好比我们对所经营产品的打造。首先，我们需要摸透自己的产品，确切了解产品需求，建立原型后，再进行开发和生产上线。人才供应链中，与产品原型相对应的就是人才画像。