许锋博士：想要绩效倍增，必须打通人才供应链！

8月16日，2018第二届国际人才供应链管理高峰论坛在广州成功举办，人才供应链领域的先驱Peter Cappelli彼得·卡普利博士、许锋博士等大咖再度同台，分享了人才供应链打造的最新观点和研究。

会后，大咖们接受了网易、凤凰网、人民日报、新浪网、南方都市报、网易新闻、今日头条、腾讯视频、搜狐视频、第一资源等多家媒体的采访，再次迸发出智慧的火花。

现将许锋博士采访内容整理如下：

 

01

媒体：您举办这样一场行业盛会的原因和初心是什么？您有什么寄望呢？

今年是第二届国际人才供应链管理高峰论坛，举办这个活动主要有两个目的。

第一，是希望把全世界优秀的人才供应链管理前沿观点引到中国来，在人才管理方面，我们和世界差距比较大。

第二，我们希望提升人力资源的地位和专业性。人力资源从业者在中国的地位不高，在企业里面我们首先想到的是CEO，销售、财务的地位也比人力资源高。而在很多发达国家，比如美国和日本，人力资源的地位是排在第三的，甚至很多人力资源从业者是CEO的继任者。

在中国，企业在人力资源人事、人群方面的投入是不够的，一方面是专业训练不够，另一方面是企业的重视不够，导致人力资源的整体发展是落后的。我们希望通过每年这样的高端论坛，在全国范围内引起影响力，让整个人力资源行业的从业者都知道，中国最好的公司、中国人力资源体系是长什么样的，人力资源从业者应该朝哪个方向走、怎么做去加强，才能配合业务去发展。

以上就是倍智人才研究院举办这场活动的想法。

 

02

媒体：再度与Peter Cappelli教授同台，您有什么新的感悟和见解吗？其他嘉宾的精彩分享对您有什么启发吗？

Peter带来了一些新的观点和研究，特别是在敏捷管理方面。当年人才供应链的理念也是Peter最早提出的，他把人才管理和供应链管理结合在一起。而这次提出的敏捷管理，是人才供应链浓缩和升级的版本，借鉴了软件开发行业的敏捷思想，相当于把人才供应链管理思想和敏捷开发的思想结合在一起。在原有的人才供应链及时响应的模式上，再去考虑团队的因素，考虑项目制团队怎么去迭代，人才管理和人才生产的过程中，在精益管理的基础上和敏捷管理结合得更好，从而让产出效率更大化。

我觉得这是非常好的一个理论，对企业而言，也是一个非常好的借鉴。特别是在当下这种具有巨大的不确定性的经济环境下，企业资源投入有限的，我们需要采取敏捷管理的方式，让企业产出和战略结合得更好、更灵活、更有效。

解冻总，作为一个成熟大公司万科的代表，万科已经达到5000亿规模，是世界500强企业。万科从无到有，经历了整整34年，发展成为地产行业的领军企业。在这个过程中，给我最大的一个启示是，职业经理人其实做出了非常多的努力和尝试，万科有今天这样的成绩需要有很多有理想的人为此付出。解冻总在论坛中分享了“四共”：共识、共创、共担、共享。万科的职业经理人，付出非常多，他们的待遇也许不是最高的，但他们能力非常强，行业地位也是非常高的。他们具有的理想主义情怀，以及不吝于付出的精神，助力万科可以走得更远更稳。

福晟作为地产行业的一匹黑马，是行业的后起之秀。在人才管理、在向标杆企业最佳实践学习上，他们的投入是比较大的，这值得很多企业去借鉴。特别是今天讲到的事业合伙人机制，福晟给员工的激励是真实的股权，这在人才留用上的激励力道算是非常强的。总体而言，福晟在人才管理方面非常出色，也取得了一定的成就。

倍智人才研究院院长沙添谈的白皮书里面其实亮点非常多，最重要的是TMI（人才供应链成熟度），这是人才管理领域的一个创新。人才管理服务行业未来一定要有标准，就像质量标准那样。中国质量管理能够提升，是因为有ISO的质量标准，这个标准告诉每个企业应该怎么样做；我们的信息安全能够改善和提升，因为有信息安全的认证和标准；我们医药生产也有GNP的医药生产的体系。但人力资源部和人力资源管理的水平是没有标准的，就是你这个公司管得好还是不好？管理模式是否成熟？没有统一的标准。所以TMI给出了一个1.0的版本。企业在每一个阶段，都要去搭建自己的人才管理体系，需要有一个成长路径。在这个过程中，通过借鉴其他公司的成熟经验，就可以少走一些弯路。

TMI是人力资源行业非常重要的一个里程碑，这象征行业要开始建立一个标准，并且逐步发展完善，最后变成一个行业共识。

 

03

媒体：您为那么多的企业讲解过人才供应链的建设，您认为目前中国企业打造人才供应链最大的难点在于什么？

在论坛上我有分享，打通人才供应链的六个关键。在这六个关键点中最难的是什么？就是共识。因为我们要实现人才供应，打造人才供应链的目的，是为了帮助企业去改善和提升绩效。不创造绩效的任何工作都是耍流氓，而创造绩效，并且是可持续的绩效，需要企业达成共识。

共识又包括三个方面：正确的业务决策、员工的敬业程度和人才管理成熟度。这三个东西结合在一起，企业才会有高绩效。战略决策需要共识，需要确定什么方向；敬业度需要员工和企业达成共识，需要有很强的归属感；人事决策要正确，每名员工的晋升、提拔调用、发展培养，还有整个周期都需要达成共识。每个领导想法都不一样，标准也不一样，要提拔这个人，还是提拔那个人，那么标准又是什么？

没有标准的话，员工就开始走后门、搞关系、拍马屁、搞潜规则，那么这个组织一定不长久。所以人才供应链的打造必须达成共识，只要有真正实现了共识，企业的很多问题就可以迎刃而解。但是如果没有达成共识，技术做得再好也都没有用，就像我今天演讲分享讲到的一样，很多人才管理的问题，都不是技术问题，它是个政治问题。用人就是个政治问题，这个政治问题，就需要高层之间达成共识来解决。

04

媒体：企业打通人才供应链的最终目标是什么？成熟的人才供应链模式可以为企业的业绩增长提供哪些支持？

企业打通人才供应链的目标核心就是提高绩效。而最终目标则是要打造持续的高绩效均衡，均衡指的是企业的绩效好、员工又幸福。如果只是企业绩效好，员工不幸福，那是高绩效不均；而员工很幸福，企业绩效不好，这就是低绩效。高绩效的均衡的核心就是要让企业员工和组织都能够双赢。在这种情况下，企业得到发展，员工也得到发展，这是打通人才供应链所能达到的理想状态。

成熟的人才供应链模式的理想状态，就是需要用人时有人可用，企业扩张的时候，人员可以马上就位，就是我们所说的“Just-in-time”。 就好比说卖水、卖汽车的公司，理想状态就是仓库里没有库存、货架上又有货；仓库里没有库存、货架上没有货，就是产能不足；同时货也不要多，否则这将造成冗余。

人才供应的理想状态，就在于我们对人才能力的分解、人才的储备。一方面我们要保证有人可以用，另一方面又不能有闲人在。一旦有闲人在，组织会创造很多无效的工作来，沟通成本巨大，导致低绩效。今天我的演讲里面有提到，消除最后一公里的关键就是消除企业里面的冗余人员，核心就是将部门墙打通，减少部门，实行大部制。一个部门大一点，下面可以分组，他都归一个人管，那么沟通成本和销售成本就会低很多。

第二个就是态度很好，但是能力不强的员工，要清除出去。因为这些人占着坑，一旦这些人在这里，优秀的人就招不进来，所以一开始招人的时候就要特别注意，否则会影响企业后面的链条的打通。

我们做过一个调研，有600多家企业参与，能够达到这种相对理想状态的情况下，他们的利润至少能够增长80%以上，销售额能够翻倍。

05

媒体：您认为倍智举办这样一场论坛可以对行业带来哪些积极影响？

2011年我在提出人才供应链这个概念的时候，在百度搜索人才供应链只有三条。今天你要搜人才供应链，就有300万条。这就是过去七年，我们在不断地教育这个市场所带来的效果。人才供应链的思想，已经被很多企业所接受，很多企业也把人才供应链管理放到了重要的人力资源战略，包括整个公司的业务战略的位置。本身打造人才供应链就是业务的一部分，业务如果没有足够的人，那么业务就是没意义的。

2018第二届国际人才供应链管理高峰论坛是去年论坛的延续。为了准备这个活动，我们之前在九个城市做了分论坛和系列调研。所以今天的活动是系列活动更大规模的一个集结。

关于论坛对整个行业的影响是：

第一，  强化人才供应链理念对中国企业渗透。

第二， 为我们带来新的观点、新的想法和思想，让企业能够在人才供应链打造的实践过程中，少走一些弯路。

第三， 我们相信这个论坛是一个可以相互影响和传播的东西，就像微信或者其他的互联网产品。一开始人才供应链搜索只有三条，企业当时处于观望犹豫的阶段，而破冰需要很长时间。但是今天看到有这么多人都在一起，今天我们参会大概有1300个人，然后线上直播量上万，有这么多人都在讨论这个议题了。在人才供应链管理的探索道路上，不再是孤军奋战，而是有更多的人力资源从业者加入队伍。我希望通过这个活动，增强他们往后朝这个方向去努力的信心。

06              

媒体：活动结束之后，倍智接下来会有哪些新的动作和举措吗？

我们整个创业团队从2012年创业到现在，经过了接近八年的时间，我们的初心依然保持着，我们一直在这条道路上坚持着，不管遇到什么困难。做对企业端的业务是比较慢的，收益也更难见效。但是它的门槛比较高，品牌一旦树立，它的后续价值是无可估量的。

我们接下来要做的事情有两个：

第一，已经有很多的标杆企业使用倍智的服务，也接受了人才供应链的理念。那么接下我们希望把大企业的实践整理成产品，通过电话营销中心传播出去，让更多的企业，包括中小型企业能接触到这个理念和我们的服务。这将需要我们将人才供应链思想，从定制化的产品转化成标准产品，让更多预算不这么充足的企业能享受到这样的产品和服务。对此，我们在西安和厦门成立了电话营销中心，通过主动触达用户来去教育市场，致力于帮助企业提高人力资源专业性水平，同时让倍智业务能更好地拓展。

第二，我们会在标杆企业方面，特别是在国有企业人事决策方面花更多的精力。因为以前我们服务的公司大部分是市场化程度非常高的，规模也很大，这些企业是相对开放的，比如像万科、平安、招商等。但是另外的企业没这么开放，而这些企业其实很需要做出措施来改善人事决策。对此，我们会举行行业的小型活动，花费更多时间与大型企业进行深入的交流。

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