许锋博士：HRBP需要怎样的胜任力？

本文整理自许锋博士喜马拉雅FM

HRBP(Human Resources Business Partner)，即业务合作伙伴的设立，早期以知名老牌外资企业为主。HRBP的设立，体现了HR管理模式的变革，也是企业HR转型的必经过程，即由传统的人力事务管理，转向配合业务线条的发展，其战略伙伴的地位日益凸显。

这与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。

而在中国，HRBP近几年才兴起，但是真正落地实践非常少。一些企业设立了这个职位，但是对职位本身的角色定位、胜任力内涵及提升策略模糊不清，任用的人员的能力跟不上，因此实际上也没有达到预期效果。

HRBP的角色定位是什么？

HRBP，我们应该怎么定义呢？一些企业里面设立的HRBP，就相当于业务部门的大秘书，或者仅是充当业务部门和人力资源部的桥梁。当然，这个角色的定位并没有错，HRBP的工作的确涵盖这部分工作。但是，这并不能完整地定义真正的HRBP。

我们知道，HRBP是业务的支持者，这也是非常重要的角色定位。HRBP主要解决业务对人力资源的诉求，一定程度上对业务发展的快慢有影响。但是，HRBP不只专注于业务，也不能越俎代庖，他们不是真正去负责业务发展的人。

第二，HRBP之所以为HR的“BP”，是因为其本身依然带有人力资源属性，所以有其有专门的工具方法论和解决方案。作为一个好的HRBP，应该是对人力资源的各个模块都是比较熟悉的。

HRBP应该是通才而不是专才，要是一个HR只懂招聘或者薪酬，或者另外一模块，是不具备当HRBP的条件的。通常情况下，HRBP要擅长某一个领域，同时对其他人力资源相关的领域都比较熟悉，一般需要有资深的经验。

总的来说，针对角色定位而言，HRBP就是通过运用HR的专业知识和专业能力，去帮助业务部门达成业绩要求，提升业务绩效。

HRBP的服务对象，包括：

1、业务条线的负责人

本质上企业里的人力资源的问题，都会反映到业务的问题上来。比如，业务的增长快慢、拓展力度、战略布局，其实都和人力资源有关系。我们说HRBP是业务线条的大秘书，不是说负责文书行政等工作，而是关于人力资源的方方面面的工作。

2、业务线条的各级管理人员

在这种情况下，HRBP所扮演的是总参谋长、总政委的角色。在一定程度上，对各级的管理人员起到了辅导、督促、支持的作用。

3、业务线条的员工

HRBP需要提高员工的经验度、工作能力，以及工作绩效。HRBP需要带头去落实公司的人力资源政策和制度，通过引导及激励的手段，促进员工总体素质的提升。

（图源：pexels.com）

以上是HRBP主要服务的三个对象，而重点是业务线条负责人。那么针对其服务对象和内容，关于HRBP的胜任力要求，具体有哪些呢？

HRBP的胜任力要求有哪些？

1、理解业务

一些优秀的HRBP，并不一定从HR部门来，而可以从业务线条来。如果一名员工对业务熟悉，同时也对公司的人力资源体系和制度也比较熟悉，一定程度上也可以成为HRBP。比如像我以前在宝洁，从业务部门到HRBP的位置，那么我就根据对业务熟悉的优势，对人力资源政策作出了调整，并且把业务的信息有效传达到了人力资源部门中去，起到了很好的桥梁作用。

2、建立关系

前面提到，HRBP需要去落实人力资源的流程和制度，同时以合作伙伴的角色帮助业务发展。因此，不管是面向哪一类服务对象，业务线条负责人，各级管理干部，还是员工，建立信任关系都是很重要的。

而这种信任关系的建立，首先要基于对业务的理解，包括了解行业及业务特点，业务周期、业务运作模式等。

第二，在人力资源的领域可信赖，包括需要具备HR各个模块的专业知识和操作技能。

第三，在性格上，在人文关怀方面，需要给服务对象带来信任感。一般而言，HRBP的宜人性、亲和力和同理心都比较高。当然很大一部分也会比较外向，他们时常穿梭在各个部门和业务线条之间，以快速响应需求，做好沟通和协调的工作。

3、专业能力

很多时候，业务部门遇到和人力资源相关的问题，都会来咨询HRBP。一定程度上，HRBP还充当着专家顾问的角色。

比如，人力资源框架体系可以如何调整，既符合企业现阶段的人力资源发展需求，也能满足业务部门增长的需求。HRBP作为公司内部的第三方，就需要给出专业的解决方案。举个例子，促进绩效增长时，制定相应的激励考核方案、人才培养方案，在满足人员招聘要求时，适当调整招聘渠道，或者是与招聘供应商进行有效的沟通谈判等，都需要HR运用专业技能去完成的。

4、解决问题

HRBP的最终目标是通过解决各种人才管理的问题，为业务发展提供动力。不管是短期的人员问题，长期的人才梯队建设，还是关键骨干人员的发展，甚至绩效变差了，HRBP都需要落地和解决。要是没有解决业务的问题，组织绩效没有变得更优，那么HRBP的设立是没有意义的。

在当下瞬息万变的商业环境，HRBP要培养解决问题的意识和能力。首先，在人才管理上，需要构建动态的人才供应链理念，基于公司发展方向和当下业务环境，提前思考人力资源可以提供什么支持。同时，以高绩效画像为基础，链接企业人力资源战略，打造企业内外部人才供应链，实现快速、稳定的人才供应，从而从源头上解决人力资源选用预留等问题，实现组织绩效倍增。

（图源：pexels.com）

而HRBP的发展通道，有可能是企业的人力资源总监，也有可能人力资源副总裁，在一定程度上扮演着老板CEO在人力资源领域的老师，既是辅导者、政委，同时也是教练。

因此，不管是针对HRBP本身的工作，还是未来发展通道而言，HRBP所需的能力要求是非常高的。要成为一名出色的HRBP，就需要我们HR有目的、有意识地，朝着既定方向进行不断积累和不断修炼。