平安集团蔡方方：人才是企业转型的胜负手

平安集团首席人力资源执行官蔡方方2007年就加入了平安集团，伴随公司走过数次转型。提到如何完成如此规模巨大的转型，她在接受《哈佛商业评论》中文版的专访时说，“平安集团的转型其实并没有酝酿期，因为我们的特点就是一直在折腾，一直在转型。每当有新科技出现时都会想怎么跟自己的业务结合应用起来。”

向科技公司转型

HBR中文版：作为一家传统的金融集团，平安集团提出想要转型为一家科技公司的原因是什么？

蔡方方：两个原因，一个是内在需求，另一个是外部环境。

如今平安已经成长为一个巨型企业，无论资产、规模和盈利都已做到领先，但我们依然想维持稳健增长，就要寻找新突破。

因为，金融业的增长相对来说比较缓慢，再加上当前金融形势复杂、资本金要求高，合规成本也在不断增加。想要实现有效增长，金融必须依靠科技。

从外部环境来看，科技驱动增长是全球趋势。国际局势的不确定性要求中国企业自己要掌握科研创新的能力，科技兴国。

平安集团拥有良好的基础，在客户、数据、场景，技术、人才和资金方面都有先天优势，更应当投身到整个国家和民族振兴的大脉络当中。

HBR中文版：平安集团如何定义科技公司？

蔡方方：传统公司与科技公司的差别可以从很多维度来解读。

首先是业务规模和集团构成，公司整体业务利润中有多少是科技业务带来的。虽然平安集团目前主营业务还是金融，但从集团的构成来看，旗下子公司当中已经有一半以上是科技型公司。

第二可以看人员结构。现在平安集团40万的内勤员工中，已经有9万人在互联网和科技型企业中工作，未来技术人员在平安的占比将提升至40%。

另外，外界对平安集团的估值方式也发生了变化。如今，分析师已经开始注重用户数量、接触频次、每个单体用户能带来多少利润等数据，这显然是科技公司的估值方式。

转型的四大人才挑战

HBR中文版：转型的公司最缺人才，平安集团在这一过程中都遇到了哪些挑战？

蔡方方：挑战主要来自4个方面：吸引人、升级人、替换人和融合人，这4个方面都做好，才能完成一个巨大的调整。平安集团在过去30年塑造了非常简单有效的文化，帮助我们逐渐解决这些挑战。

HBR中文版：转型拓展到新领域，如何吸引顶尖人才加入平安？

蔡方方：事业是平安集团吸引人才很关键的手段，也是我们的巨大优势。

平安集团的薪资待遇肯定不是市场上最高的，来自五湖四海的人才之所以愿意加入平安，首先是看重它广阔的平台。现在平安集团排名前100的高管中，60%是国际化的人才。

对于科学家来说也是如此，平安集团海量的数据和业务场景给予他们巨大的发挥空间和可能性，每年过百亿的研发资金投入更是保证了粮草充足。

我们在美国东西两岸开设了办公室，吸引谷歌、微软和IBM等公司的人才加入平安集团，现在也有超过500位顶尖的科学家在公司工作。

HBR中文版：要帮助40万员工转型升级，你们做了哪些工作？

蔡方方：5年前，平安就投资8亿做了一套移动学习的培训体系，到现在已经升级换代好几版了。我们为员工准备了适合他的各种课程，现在已经累积有几万门，每个课程都是针对某一技能和能力的，课程也制作得很简短，帮助员工利用好碎片化的时间。

在全新的系统中，员工不仅有自己岗位必修和根据自己兴趣选修的课程，还可以看到他最崇拜或最关注的人正在学习的课程。

工具和培训只是一方面，更重要的是心态的改造和升级。平安集团文化中的危机和包容是巨大的推动力：要想不落后，就需要学习；要想完成目标，就需要协作融合。

对我自己来说也是如此，虽然每一个当下都很痛苦，但回过头看很感激。

HBR中文版：也有一部分人会被替代和淘汰？

蔡方方：是的。每个公司想要长治久安、持续发展，都要持续进行新陈代谢。所以，平安集团实行竞争、激励、淘汰制度，或者叫赛马制。

一直以来，平安集团都是在竞争中求生存，在创新中求发展，如果没有办法生存和发展，那只能脱落。

此外，一些基层岗位和重复性的工作我们也会用机器来取代，用数字化智能化的手段来提高产能、降低成本。当然，人员结构的调整要考虑就业的稳定，保证员工安居乐业。

HBR中文版：新老员工的融合上是否遇到过困难？

蔡方方：在这一点上，平安集团做得还挺让我自豪。20年前，我们就开始引入外籍人员了。起初，外籍专家和本土员工薪资差异巨大，大家心里免不了嫉妒和攀比。

但平安集团简单的绩效文化助益很多。

我们要求强大的执行力，背景不同、特点不同的人才聚到一起，是要完成一个具体的目标，而为了实现目标，大家就要彼此学习、相互帮助。

危机感也会提示大家，如果不融合的话，每一个人都无法进步。

HBR中文版：在这4个方面的挑战之中，哪个最难？ 

蔡方方：我认为难度最大的还是升级人，培养人永远是最难的，也是企业能否持续成功的关键之所在。

老员工辛辛苦苦工作那么多年，但是技能提升不上去，就不得不让他脱落。怎么样才能让平安集团的老员工快速提升，这一点挑战很大。

我们还是希望所有员工都能跟上公司的步伐，所有人都可以提升，不放弃任何一个有潜力的员工。

HR-X智能系统突破转型难点

HBR中文版：平安集团是如何发现可以快速成长的高潜力人才？

蔡方方：也是从心态和技能两个维度出发。首先，必须甄选出那些锐意进取、自我驱动力强、自我成就动力足的人。

我们用数字化系统设置了24个正向素质指标和24个反向素质指标来甄别人才，这些指标也会根据我们的数据分析和绩效建模进行不断的更新迭代。

同时，我们还会将领导者分为综合型、专业型、团队管理型、资源型和销售型等不同的类型，根据不同的团队和目标进行搭配，还要基于领导者本真的特质进行有针对性的发展培训。

另外值得一提的是，平安集团的所有员工都有一张属于自己的三维的人才地图，一个维度是业绩排名、一个维度是岗位胜任度，还有一个维度是未来发展的动能。

这个人才地图每年会更新两次，也会体现出员工比较及时的成长轨迹。

HBR中文版：平安集团的HR-X系统对此贡献不小，它的设计理念是什么？ 

蔡方方：X其实是一个相对比较时尚一点的名称，代表速度、可能性和比较颠覆性的改造。它的设计理念主要有3个方面：赋能员工、全连通和全智能。

岗位画像、简历筛选和AI面试大大提升了HR人员和领导者的效率，千人千面的移动办公学习系统助力员工成长，成为各级主管的一个实时智能助手。

这背后依靠的是企业内部人、财、物的数据全部打通，以及与外部数据的联通。

HBR中文版：这一系统是完全由平安集团自主开发的吗？

蔡方方：对，是我们自己做的。这一方面是出于数据保护的考虑，另一方面也是因为平安集团的体量太大，这么大规模的系统外部开发商也无法支持。

我们曾经与第三方开发商合作过一些小的模块，但整个集团跨行业跨公司的整合、梳理和搭建还得靠我们自己。这个过程很痛苦，我自己，我的HR团队也在不断转型升级。

HBR中文版：未来HR-X的系统和能力会开放给外界其他公司吗？

蔡方方：看情况，不排除有这种可能。但一开始肯定会向我们的相关单位，比如说平安集团投资的企业、平安生态系统里的企业优先推荐。

另外，对能够使用我们系统的公司还是有一定要求，一方面要有一定的规模，另一方面也要有相对成熟严谨的管理系统，追求管理精细化和规范化，否则也没有必要使用系统。

本文转自哈佛商业评论

齐菁 | 文    

齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。