银行业转型变革下HR角色转变的六大方向
近年来，金融科技的飞速发展不断推动着银行业转型的进程。在银行战略转型之下，银行HR从业者的职能与角色也在发生显著的转变。
过去HR是“选育用留”的主要规划者和操刀者，现在HR更重要的工作核心是通过组织能力的转型，直接驱动整个银行的战略转型与变革落地、业绩目标的达成及超越。这样一来，HR必然由后台转向前台，从后端支持部门转向业务协调部门。
为什么银行HR角色需要发生转变？
新形势下，一方面，银行战略转型需要不断适应和调整外部环境的变化，导致银行部门与岗位丧失原有的相对稳定性，HR也因此失去了聚焦瞄准的靶位；
另一方面，银行需要通过变革的牵引与驱动实现组织变革和流程优化，而原有体制下，各条线业务部门各自为政，均各自被KPI所约束，缺乏有效协同发展。
于是推进银行组织变革、帮助业务部门创新人才培育模式，达成绩效目标的重大任务就只能依靠HR来推动。对于银行业的HR们而言，银行的转型与变革是HR们从边缘走向中心，塑造自身专业价值，提升组织地位的的绝好机会。
新形势下HR应该扮演哪些角色？
1战略变革的演说家
银行的转型与变革需要全行内上下齐心、全员联动、高效协同。HR如何激发各级员工的积极性和活力，自下而上、自上而下，双驱动的方式推动变革？如何改善原有条线部门被繁琐的框架流程制度和KPI所束缚的现状，盘活内部人力资源推动组织变革？
典型案例：
为推动组织向互联网转型，中信银行信用卡中心在2013年推出了“火星人”计划，不仅让7千多名员工感受到了转型的决心，同时借助一系列的赛程设置在一个月的时间内选拔出了150名具备“互联网思维的火星人”，帮助中信卡快速转型。
组织转型的第一步就是组织能力的转型，中信卡此举不仅找到了能推动组织转型的先锋战士，也能顺势摸清现有人才能力状况与转型能力要求之间的差距，找对下一步培养方向，实现未来无时差的人才补给。
2业务部门的咨询家
在银行HR驱动业务的角色转型趋势下，HR要开始熟悉银行各条线业务和产品，但是在业务的精通上远不及业务部门。那么HR与业务部门之间究竟是什么关系？HR要扮演怎样的角色？HR在不精通业务的情况下如何塑造自身价值？
坚定的答案是扮演业务部门的绩效教练与咨询家的角色。做到好帮手，不做添乱手。
典型案例：
招商银行大学在实现基础运营能力架构之上，重点建设内部研发能力、授课能力及顾问能力，要求招银所有人都能成为专业条线和各分支机构的学习发展提供解决方案的绩效顾问，充分运用学习方案设计助推业务目标达成。
40多人的内部顾问团队每年在全国实施的领导力项目60多个。各分行行长绩效考核不达标，首先想到招银大学，要招银大学帮助其设计解决方案，所有与能力有关，与绩效有关的都依赖于招银大学的深度参与。行动学习之外，招银也为所有的校招生配备了大五人格自我觉察工作坊的培训课程，帮助校招生顺利转型职场，找准能力倾向。
3高效协同的沟通家
在多条业务线并存的大型企业中，如何实现不同战略业务单元之间的高效协同，减少沟通障碍，是领导者的重要课题。然而在传统银行内部中，这样的现象尤为明显，部门之间壁垒严重，很难实现真正的利益共用体。为了打破这种隔阂，就需要HR扮演各部门组织之间的沟通者，实现组织协同。
典型案例：
平安作为一家综合性金融集团，根据其2015年经营数据，近40%的新增业务来自于内部迁移，这种迁移是怎怎样实现的呢？平安大学在其中扮演的角色就是打通所有的内部金融渠道，让它像一家子公司来高效运作。
在平安大学的内部课程设计上，不允许任何一家子公司包办培训课程，须是各家公司高管交叉混合在一个班学习。通过这种方法为学员搭建内部人脉管道。课堂上学员在日后很多都是交叉销售的协同战友，业务难题、产品难题、客户难题都可在培训现场高效协同解决应对。
同时，还可以链接企业人力资源战略，进行综合性培养，促动内部人才供应链的流动，实现快速、稳定的人才供应。
4与时俱进的探索家
银行变革的本质就是在不断探索和适应未知的商业环境，转型的过程就是一个面向不确定的未知领域的探索之旅。
HR作为银行变革的幕后推手，更需要协助银行积极应对充满未知和不确定性的外部环境，积极探索出能够助力银行落地战略转型的建设性解决方案。
典型案例：
万科在变革前，总裁郁亮要求万科管理学院组织各种各样的务虚会，把四大区域的管理层组织起来，通过各种学习工具讨论万科未来什么样，未来万科可以做什么事情。具体做法是只开题不给答案，与会者畅所欲言，讨论万科可做什么，怎么做。
这个面向未知的大讨论覆盖了10%的万科人。此外，还组织高管小米、海尔等跨界参访；开展珠峰行动，设立高管班深度探索。
5善施教化的教育家
在银行传统的金字塔型的组织架构下，各岗位、各层级的人员的能力体系和知识结构比较分散，在总行层面也缺乏较为规范和科学的人才评价体系。因此，盘点出内部各层级员工的能力现状，针对能力短板制定培养课程，培养出更多的全能型的银行人，是HR助推银行转型变革的重要方法武器。
典型案例：
华润大学一直在实施的旗舰项目叫华润之道，面向集团内部中高层经理人，其中一个很重要的组织高效学习模式就是行动学习。该项目到第6期，已经沉淀出80多个行动学习课题，18个创新课题。这些行动学习课题与企业经营实践紧密结合，精巧运用组织知识沉淀，实现组织能力的顺利转型。
除业务条线之外，华润对HR发展的重视程度也不可小觑。倍智CEO许锋博士的课程《打造人才供应链十项修炼》就曾进驻华润，为所有的HRD传授人才供应链思维，推动华润的人才管理。
6组织文化的传承家
变革转型期，银行HR的一项关键使命是：企业文化的传承与发展，驾驭变与不变的内外平衡。没有稳健就没有传承，没有变革就没有发展。
因此，HR必须要顺势培育和倡导出新的银行组织文化，并通过组织变革与管理创新将其灌输至每一个行员的骨髓里。唯此才能使各级行员产生强烈的使命感与责任感，与银行的发展同呼吸、共命运。
典型案例：
TCL集团37年的发展史，就是一部变革创新史。2006年，TCL为推进国际化转型，提出“鹰之重生”，也就是大家熟知的“鹰系人才培养工程”。以鹰为形象比喻，重新凝聚员工斗志，带领TCL在国际化并购泥潭中绝地反击。直到今天，鹰的文化不仅深深刻在每一位TCL员工的骨髓里，“雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰”更是直接揭示了TCL的整个人才供应链体系。
总结
总而言之，商业银行HR角色转型的六个“专家”——其本质是为了驱动银行适应转型变革下的不确定性环境，积极应对实现战略转型。
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当银行开始变革实施，HR应当扮演战略变革的演说家，使银行组织上下达成共识，营造变革组织氛围。
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当业务部门遭遇传统思维难于应对的难题时，HR应当扮演业务部门的咨询家，以问题为导向，运用专业学习技术的原理、方法及工具帮助业务部门解决难题。
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当银行组织深陷传统体系架构束缚之时，HR建立虚拟的项目型变革组织，扮演高效协同的沟通家，策略整合，有效协同，引导各业务部门共同推进变革落地。
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当银行谋划变革方向、转型路径的阶段，HR应当扮演与时俱进的探索家，驱动银行探索变革路径。
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当变革过程中遇到瓶颈问题时，HR应当扮演善施教化的教育家，群策群力推动组织内创新突破。
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当变革转型开始时，HR扮演组织文化的传承家，使新的企业变革转型文化价值观深入人心。
