论坛回顾丨万科解冻：万科人力资源体系搭建秘籍
2018年8月16日，倍智人才研究院在广州举办了第二届国际人才供应链管理高峰论坛，吸引了近1300位名企HR从业者到场参会，现场座无虚席，堪称人力资源行业最高规格思想盛宴！
在此次论坛上，我们也有幸邀请到了万科人力资源体系奠基人解冻到场，担任我们的主题演讲嘉宾，与我们倍智的创始人&CEO许锋博士进行了深度交流，为我们分享和解读了万科人力资源体系搭建的秘诀。
万科的人力资源管理体系有何秘密？有哪些可供复制的成功经验？一起往下看！
万科人力资源体系成功的关键
许锋博士：您在万科管人力资源的十几年里，能把人才管理做得这么极致，口碑这么好，讲讲做得最成功的、影响最深远的和人才管理相关的有哪几件事？
万科是1984年成立，已经活了34年。最近也在感慨，在中国，能活这么多年的公司不容易，并且还保持了比较好的增长速度。本人1992年加盟万科，在万科工作超过26年。自己觉得，还是个人很幸运，赶上了改革开放的最好时代。
借海尔张首席（张瑞敏）的话，“只有时代的企业，没有伟大的企业”。同样人力资源也是如此，一定要紧跟上时代的变化，这个时代既指政治、经济、行业，还有人群。其实到了今天，96后都已经进入职场。在这个情况下，要做好人力资源管理，非常重要的是抓住人心，适应时代变化，就能成功。
我90年代中期负责万科人力资源工作的时候，当时也是带着团队向欧美公司学习，经过讨论，给万科人力资源系统一个非常明确的定位，即管理层的战略合作伙伴、变革推动者、方法论专家。
① 管理层的战略合作伙伴。
从某种程度上讲，人力资源跟管理层是平起平坐的，这不是所有公司、所有老板都有这个胸怀来接纳你的。在万科的快速扩张当中，发现很多优秀的企业在一个地区做可以做得很成功，一旦跨地域做，就是灾难的开始。万科在这方面也犯过很多错误，吃过很多亏。
当时，董事长定了个原则，就是人力资源总监有一票否决制。这就是说，企业的扩张，如果人力资源跟不上，这个业务可以不做，这个区域可以不去。在这里跟大家透露个小秘密，一票否决制自己从来没敢用过。
我非常认同倍智的人才供应链理念，作为人力资源的从业人员，一定要提前去做好相应的人才储备。在企业需要时，人要顶得上去，召之即来，来之能战，战之能胜。
② 变革推动者。
因为人力资源系统天然跟外界的交流比较多，我们手上要有选育用留的工具和培训系统，我们不去推动变革，谁去推动变革。所以是变革的推动者。
③ 方法论专家。
与专家交流可以找很多的方法。变革也是需要方法的，工作的改进、系统流程的改进也是需要方法的，这是90年代末期提出来的。这三点定位应该讲也是我们万科HR系统的精神。
我始终有一个观点，老大都不是白当的，能够成为老板的人，一定是重视人力资源的。但是，老板重视人力资源工作和是否重视做人力资源工作那个人，不是一回事。作为HR从业人员，有没有良好的职业道德，职业素养和精湛的专业技能让老板相信你、信服你，这个非常关键。
万科文化：
要有思考的执行力
许锋博士：有个传闻，说万科董事长的决策要过夜才执行，是不是有这个事？
当年王石主席辞任总经理，郁亮出任公司总经理后，我们是有个约定的事情，就是落实董事长指示要过夜，这个背后的含义是我们要的是有思考的执行力。比如我们人力资源工作人员，把自己定位成管理层的战略合作伙伴的时候，对自己的专业能力，对市场，对客户，对人才供应等等一系列东西要有足够的判断力的前提之下，我要坚持自己的专业判断。
在这个情况之下，老板如果给我们一个要求，你要想清楚，他要的到底是什么？我还在跟一些公司的同事讲，有时候不能太聪明，要装傻，要大智若愚，要和老板反复核对。因为今天是一个VUCA时代，环境一直在发生重大的变化。
我前一阶段还跟美国的一个教授在聊起，VUCA还不够，后面还要加一个H，超级链接（Hyperlink）。这样一个时代之下，谁最了解市场，谁最了解客户、谁最了解我们的员工，他的决策才是最有价值的。这样一个情况下，要求有思想的执行力。落实董事长指示要过夜，也是敏捷时代，敏捷的一个要求。
所以，正因为如此，万科的管理团队有很多观点可以充分表达、充分地创造，甚至说，我们原来的副董事长宁高宁先生，他谈过，一个错误的战略通过有效地执行是可以把它扳过来的，这是万科文化的一部分。我们也是实事求是，王石本人当年就说过，你可以对王石不负责任、你可以对郁亮不负责任，但是必须对万科负责任。
那么到了今天，当我们是一个事业合伙人机制的时候，我们的利益和股东的利益、团队的利益是高度、紧密捆绑在一起的，我们这个文化就更好地在敏捷的时代得到有效地落地。
万科的事业合伙人机制
许锋博士：前面您谈到了一个重要的词——事业合伙人，这应该是万科最早提出来的一个词，但事业合伙人毕竟是少数人，怎么在组织里面产生更有价值的事业合伙人群体？虽然万科一直是行业老大，但是万科的薪酬水平，竞争力和行业地位是不匹配的，是不是这样的？
确实是不匹配，peter教授的分享，也让我很有感触。有一张曲线图（见下图），你可以发现，人才刚刚开始的时候，企业的付出和他个人的价值，还是有个GAP的。实际上我相信越是我们这样的大公司对人才来讲，他拿到的不仅仅是钱，而是整体的待遇问题，整体的PACKAGE问题。像今天许博士请我来，这也是一个社会荣誉，这是金钱买不来的，社会认可也很重要。
其实万科在行业内，算是提出事业合伙人机制比较早的，当时也是向海尔、尤其是向小米学习的。在地产行业中最早提出这个概念，但是各位注意，我们的概念，合伙人前面一定是加了事业两个字的。
我们谈事业合伙人有四个“共”：
一是共识（共同的理想和价值观）
二是共创（共同创造美好的明天）
三是共担（共同承担风险）
四是共享（共同分享利润）
除了事业合伙人制之外，我们还强调集体所有。我们万科管理层是有共识的，不赞成个人成为公司大股东，我们一直强调抱团打天下，一定是作为一个事业合伙人的整体，来应对今天的VUCA时代对我们提出的考验和要求。从这个角度来讲，跟其他公司还不大一样。
万科的人才供应链体系建设
许锋博士：万科成长过程中人也不是一下子长起来的，有一些人才工程/项目。99年做新动力，还有一些人才计划，如海盗计划、007计划、社会精英人才计划等，这几个计划现在还有留下人吗？
万科赶上改革开放的态势，人才也成为制约企业发展的瓶颈。而万科较早实行了新动力计划、007计划和海盗行动等人才供应链管理项目，为万科高速发展注入了人才动力。
上午Peter教授总结得非常好（见下图），获取人才无非三个渠道，万科最初是在深圳成长起来的，当时公司赶上了小平南下的改革开放态势之后，人才成为了公司发展的瓶颈。在这样的情况下，
我们也是在行业内比较早的到学校去招聘新动力的，在这之后出现了海之子、仕官生之类的
，这点我要证明一下，99年我们就开始做了，要认这个知识产权。
现在我们还有很多一线公司总经理、职能部门总经理、包括执行副总裁、高级副总裁、首席运营官等等就是从当时的007计划和海盗行动时期加入万科的。
许锋博士：从地产行业的角度，我划了4代千亿级公司，第一代是万科，第二代是龙湖，第三代是旭辉，第四代是福晟，他们有典型的人才项目驱动，这个过程非常不容易。规模上要扩大，人的体系、人才的标准也会变化。千亿公司和百亿公司要求是不一样的。在这个过程中，有些人跟不上怎么处理？
我是这么来看待的，这个行业，我们很幸运，2004年王石董事长总结万科“选择了一个行业、培养了一支队伍、建立了一个体系”。就房地产行业来讲，万科的员工还是蛮俏的。我又有个潜规则，新员工进万科，我跟他们讲，仅进万科3-5年不要跳槽，什么时候可以考虑跳槽呢，就是薪酬翻一倍、职务提三级，这是个内部的潜规则，万科内部的人才是很贵的。
一方面来讲，公司给员工提供了大量培训的机会，比如我今天来到现场，我上午也学到了很多东西，也在不断地学习和成长，自己马上要飞到上海去，内部组织了培训班，也是花了代价，精心设计这么一个情况。通过培训帮助员工成长，来跟上行业发展的步伐。
另外一点，万科的员工可能在内部觉得进步慢，出去外面不这么认为，有大把机会自己出去找下家，收入比这里还高。所以各位小心，挖万科的人，挖得到底合适不合适，要打个问号的。
万科新人的留用激励
许锋博士：现在年轻人觉得压力大，对于新人的激励、留用，有什么经验？能做什么？
第一，这是个世界性的难题，不仅仅是中国，全球都会出现这个问题，不仅是企业的问题，已经变成了一个社会问题。
第二，社会上招聘人，选择的余地还比较大。在这过程当中，我再三强调要跟倍智合作，用测评工具去寻找那些内心充满了渴望，有足够的驱动力，有韧劲，相信通过自己的双手，假以时日，能够创造未来一片事业的人，从中选拔，然后接受这个结果，大浪淘沙，留下的才是真英雄。目前也没找到更好的解决方案。
本文根据2018年第二届国际人才供应链管理高峰论坛内容整理，版权归倍智人才研究院所有，转载请联系公众号倍智人才talebese。
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