大咖专访丨TCL集团人力资源副总裁傅和平：HR要学会做隐形冠军

由倍智人才研究院主办的第三届国际人才供应链管理高峰论坛即将于2019年9月5日在深圳火爆开讲！大咖云集，汇集最佳实战经验，洞察行业发展动态，人力资源行业最高规格思想盛宴再度重磅开启！

 

 

我们有幸到邀请到 论坛重量级嘉宾——TCL集团人力资源副总裁傅和平（Cindy） ，与我们共同分享TCL集团人才供应链体系搭建的一些探索。

 

从传统制造业向全球运营的科技企业转型的过程中，人才队伍的能力和战斗力是转型能否成功的关键因素。

 

Cindy在TCL服务将近20年，参与并见证了TCL集团的业务成长与组织变革，近三年来，在TCL变革转型的大背景下， Cindy对TCL的组织管理、干部队伍和企业文化等领域进行了大刀阔斧的优化与调整，以此来支撑TCL变革转型时期的战略目标达成。 让我们跟随着Cindy，一起走近TCL的人才管理之道。

 

 

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TCL的干部管理实践

 

TCL于1997年开始在海外建立分支机构，2004年并购跨国公司的彩电和手机业务，目前TCL在全球拥有 21个制造基地、23个研发中心 ，业务扩张至 全球160多个国家 。作为较早进行国际化的中国本土民营企业之一， 干部队伍建设一直是TCL国际化经营能力的重要一环。

 

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TCL的核心干部有哪些必备的能力素质？

 

根据多年的人才管理实践经验和业务发展需求，TCL构建属于自己的干部核心能力模型，从 核心素质、通用能力和专项能力 等三方面，对 高、中、基不同层级以及不同职能序列的管理人员 提出了不同的要求。

 

TCL要求一名优秀的干部应当 坚韧、进取和自省 ，能够主动适应环境变化，积极面对压力和挑战，同时还要能够满足集团对其在通用能力和专项能力上的要求。

 

以高层人力资源管理者为例，除了满足“坚韧、进取、自省”的素质、以及“人际敏感度”的专项能力要求之外，还要满足 “ 战略远见、用户导向、驱动结果、引领组织、合作共赢 ”的通用能力要求。 这5项通用能力简单来说，就是要求员工能够“ 想得清楚，做得出来，传得下去 ”。

 

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TCL如何建设干部后备梯队？

 

TCL在过去的几年中，业务转型的速度非常之快，整个干部队伍体系中换血的频率也很快，要保证干部的持续无时差供应，背后离不开TCL后备干部梯队的建设和培养体系。

 

TCL管理实践经验中发现，空降高管的存活率并不高，因此在在高层干部管理和培养上，尤其是集团核心的TOP100干部任用选拔上，TCL更 倾向于内部选才 。 为了保证内部的人才造血机制，TCL也投入了巨大的精力和资源， 制定“翱翔计划” 等后备培养项目， 为Top100持续输送高潜力人才 。

 

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TCL如何进行干部考核？

 

TCL的干部要能上能下，每年年底都会对核心的干部 进行统一的盘点和评估 ，并采用 10%的末位淘汰制度 进行干部队伍的优化和调整，不达标者立即会被淘汰。

 

同时TCL也为基于组织未来的发展方向，为干部能力转型升级赋能，对每一位核心干部 定制个性化的专业培养方案 ，保证干部队伍的高质量高素质，顺应时代变革发展的速度，带领TCL不断前进。

 

目前 倍智也正在与TCL联手开发一套干部管理系统 ，帮助TCL提高干部管理的信息化程度，归集干部档案，为干部人事决策提供有价值的科学参考，为TCL集团的未来发展，持续形成人才优势 提供人才保障 。

 

 

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TCL的海外人才供应链体系建设

 

TCL早在1997年就开始了国际化改革的进程，目前TCL已经拥有 7万名员工 ，在 80多个国家和地区设有销售机构 ，业务遍及 全球160多个国家业务 。海外业务得到快速扩展的背后离不开集团海外人才供应链的搭建，只有保持高质量人才的持续输送，才能承担起业务的快速扩张和转型。

 

在过去十几年的海外人才培养实践中，TCL也积累了不少的经验和教训，最终摸索出一套真正适合自己的海外人才培养体系。

 

在最初的几年，TCL主要采从 国内外派干部、利用当地合作伙伴的资源 开展海外业务，但这种模式主要是在东南亚国家，规模起来后不再适用。

 

2004年TCL启动了两个大的国际并购，以拓展在发达国家的业务，并购后主要 保留原有海外当地的干部和员工 ，但这种模式很容易带来决策流程冗长、战略无法落地、前后端合作不畅等问题，最终影响了海外业务的经营结果。

 

为此，TCL 从2006年开始又开始尝试了新的方式 ，采用 “海外员工+本土精英”搭班子 的方式来组合海外业务团队，并持续不断地将国内的高潜人才送出海外培养，力求自主培养更多的海外业务领军人才，自此之后，TCL的海外市场有了全新的起色。

 

有了前面的经验教训，TCL后续的海外人才培养之路也越走越顺，业绩也越来越突出。

 

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海鹰计划

 

2014年，TCL集团启动了“海鹰项目”， 从集团内部选拔一批有志于赴海外发展的中层干部送出海外 ，一方面学习海外的优秀经验，为业务赋能； 一方面将本土的企业文化和集团基因输送至海外各分支机构，进行融合，为集团培养更多海外优秀人才。

 

国内人才的对外输送使集团前后端协作更顺畅、信息传递更透明，进一步改善和带动了集团国外分公司的业绩。

 

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火种计划

 

除了国内的高潜人才之外，海外当地的员工同样需要培训，并且他们非常需要与集团总部建立关系，吸纳总部的优秀经验与企业文化。 在这样的诉求背景下，“火种计划”诞生了。

 

从海外选拔一批优秀的高潜人才输送至国内 ，了解中国文化和TCL本土的企业文化，再带回海外， 作为二次传播企业文化和管理理念的“火种” ，进一步巩固集团的文化根基，加强集团总部与海外的高度融合。

 

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鹰眼计划

 

培养计划都已经相当完善，那 优秀的海外人才从哪里来？

 

这就得益于TCL多年前就开始坚持的 海外校园招聘“鹰眼计划” 。 从很早以前，TCL集团就已经将目光投向海外高校，选拔新生的海外力量，目前已经走过美国纽约大学、华盛顿大学、麻省理工大学等等，面向全球广纳人才，为集团培养未来的领袖人才。

 

 

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TCL集团HR的角色定位

 

TCL的改革成功并非偶然，这背后蕴含着集团在人才管理上的智慧与对人才的高标准高要求。

 

在人力资源管理上，Cindy认为一名合格的HR，应该从以下三方面来要求自己。

 

第一，始终保持高度专业性。 相对于其他职业岗位，HR的入职门槛看起来相对较低，但并非没有专业要求。HR的专业性体现能否系统化地解决问题，以及是否能够了解别人的需求。能够深入洞察员工的需求，提前给出解决方案的HR才是一名优秀的HR。

 

第二，HR需要有长期主义思维。 HR的工作不能基于眼下的一点小利益，要放眼未来，从全局角度思考。 这与HR的工作性质有很大关系。 HR的主要交付产品是人才，一个新人从入职到成为公司的顶梁柱需要很长的一段周期，人才培养是有周期性的，这就需要HR能够站在长远的角度看问题。

 

第三，要有利他心态。 这取决于HR的角色定位，HR的产品就是人才，HR没有办法自己成功，必须通过成就别人才能成功，因此，一名优秀的HR要学会做隐形冠军，要能够以别人的成功去带动自己的成功。

 

 

 

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总结

 

TCL集团人才管理体系成功的关键在于 ，紧跟时代国际化与科技创新的发展趋势， 既重视已有干部力量的国际化培养提升，也重视海外新生代人才的引入， 始终坚持“两条腿走路” ，在巩固、提升已有力量的基础上，持续为集团输送新鲜血液，保持集团的创新活力。

 

人才供应链的打磨也是如此，是根据企业的实际发展需求与时代发展趋势的一种战略性的、可持续的、从上到下、由内及外的人才规划过程。 一个成熟的人才管理与供给体系，是引领企业迈向更好的未来，实现持续高绩效输出的关键。

 

TCL的成功经验给我们带来了很多人才输入与培养的启发。非常感谢Cindy的分享，也 让我们共同期待Cindy在第三届国际人才供应链管理高峰论坛上为大家分享更多成功经验。

  

如果你还想面对面与Cindy以及更多人力资源行业大咖深度交流，欢迎报名参加由倍智人才研究院主办的2019年“向人才供应链要绩效”第三届国际人才供应链管理高峰论坛，我们在现场等你！