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大咖专访|明源云联合创始人、CEO姜海洋：HR要以自我迭代能力驱动企业革新发展
发布日期：2019-09-04作者：倍智
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明源云作为国内领先的地产生态链智能商业服务商
，十几年来一直致力于让地产生态链更智慧，为全国超过6000家房地产企业提供智能商业解决方案和管理系统，与90%以上的百强房企建立了长期深入的合作关系。
本次我们有幸邀请到论坛嘉宾——
拥有20多年房地产企业管理精细化研究和信息化实践经验的明源云联合创始人、CEO姜海洋
，为我们揭开明源云成功背后的人才驱动秘籍。
明源云
自1997年成立
以来，历经22年时间，从一个区域型企业发展成为国内数一数二的地产生态链智能商业服务商，如今在智慧供应链、智慧经营、智慧营销、智慧空间运营等方面，占据绝对领导地位。回首明源云过往的发展历史，姜海洋将其分为三大业务发展阶段。
1997年开始到2005年是明源云的创业起步期，明源云从区域型公司开始做起，开始着手搭建企业品牌，逐步向成规模的企业靠拢。此时，
明源云的规模较小，品牌效应有限，如何吸引到优秀的人才
，陪伴明源云共成长，成为人力资源最大的挑战。
在这个阶段，明源云
更看重人才的潜力及与明源共成长的发展意愿
，能力比学历更重要。这种不拘一格招募人才的方式为明源云引入了一大批有能力的优秀人才，并且奠定了往后明源云开放、灵活的企业文化与工作氛围。
2005年到2012年是明源云转型发展期，业务开始从原来的相对单一模式转向更复杂全面的新模式，从原来的区域型公司发展为全国性的规模企业，服务的客户也更加高端职业化。企业规模在不断扩大，业务在急速发展的同时，组织和人才同样需要升级。
在这个阶段，明源云从人才质量和管理模式上入手，
双管齐下实现“人才和公司一起升级”。
第一，
对人才的选拔标准逐步提高
，引入一些重量级的人才，推动人才转型发展，关注人才的自我迭代能力；
第二，管理模式要进行改革，开始引入薪酬体系、绩效体系、
实现更加精细化的管理
，保证公司的可持续发展。
从2013年至今，随着互联网时代的到来，“移动化”、“智能化”、“数字化”成为企业发展的主旋律。
明源云的发展再次急速提升，并呈新旧业务并举，多方位快速发展的模式。
此时的明源云也感受到了不少的管理挑战。
首先，业务形态变化快速复杂，企业的人才供给速度跟不上业务的发展速度，
加上互联网创业潮带来的人才挖猎严重，开始出现人才供给断层的危机，容易出现
“小马拉大车
”的现象，原来沉淀了十几年的管理体系也已经不再适用。
在种种挑战下，明源云果断打破原有的管理体系，迎合时代发展的潮流，
引入更适合新生代力量发展的开放、灵活、自由的扁平化管理模式
，搭建更成熟的人才梯队，最大限度地激发组织活力。
回首这22年来的发展，我们也看到了明源云人力资源管理逐步趋向精细化管理的过程，以人才为最强驱动力，驱动明源云业务产品实现更快速的发展。
目前的明源云，已经成为国内领先的地产生态链智能商业服务商，在国内多个区域分布设置子公司，其中
有5大产品研发机构、4个直属一线服务机构和29个联营区域机构，企业员工将近5000人
。面对如此庞大的员工数量和分布广泛的区域子公司，明源云在人力资源管理上的出色统筹能力开始显现。
在组织层面上，通过相对成熟的HR体系，为组织的人才管理提供全局性的布局与规划，保障组织中人才管理制度的贯穿执行，同时关注核心作战单元的胜任度、关键人才梯队建设和组织激励机制，育好人才，全面激发组织活力。
明源云从2015年开始在企业内部推动实践不同层级的合伙人机制，打造合伙人文化，在城市公司和各个事业部中都设置了合伙人团队，每个合伙人团队都是一个核心作战单元。
紧抓核心单元，把控好每个核心单元的人员素质，以双维结果衡量胜任度，以单元力量有力地驱动组织发展。
对明源云而言，
营销人员和顾问是明源云发展的前线力量，产品经理和开发人员则是决定公司产品竞争力的关键支柱
，对于这几类人才的选育管用及后备梯队建设格外重视，也建立了关键的能力素质模型以更好地选拔人才，有针对性地培养人才。
例如，核心销售人才必须是具备高成就导向的，人际EQ也是选拔销售人才的前提条件，而对于顾问团队，则需要持续的学习能力、结构化的思维、沟通能力、专业技能等。
为更好地搭建企业管理人才梯队，明源云从11年前就开始着手于针对性的管理人才，在内部搭建鹰系列培养体系。
针对管理人后备、新任管理者和在任管理者三类不同的群体，开设了雏鹰计划、翔鹰计划和精鹰计划等三项鹰系列培养工程
。
1）雏鹰计划，
明源云每年都会通过自主报名的方式选出一批优秀高潜质的人才，作为管理者后备力量，并为其开设为期一年的培养工程——雏鹰计划，赋能其基本的领导力、团队管理能力等，帮助其快速转型成长为管理者。
2）翔鹰计划，
则是明源云针对每一年的新任管理者开设的培养项目，也是为期一年，从年初集训到阶段性交流辅导，再到最后年末毕营评估，用好线上线下的各种资源，帮助新任管理者实现思维转型，提升组织管理能力。
3）精鹰计划，
在培养新人的同时，在任管理者的培养和提升也是必不可少的。在精鹰计划中，通过工作坊的形式为在任管理者提供针对性的培养课程，帮助其打开发展瓶颈，更好地为人才升值赋能。
明源云认为一定的激励机制可以帮助发掘人才潜能。明源云
从总部、区域、事业部三个层级、从上到下推动合伙奋斗机制
，全面激发组织活力。
互联网时代的冲击对企业的革新能力带来了很大的要求和挑战，一成不变的管理模式已经开始僵化，无法顺应时代的发展要求。在这种时代背景下，明源云很早就开始
吸纳开放、宽松的管理模式
，在组织内营造轻松的职场人际氛围。
公司从上到下、从形式到实质都非常平等，创始人与员工一起办公，公司还推动季度
透明的企业文化
，员工在同事吧匿名表达自己的任何意见和建议，另外，还定期举办多种年轻化、开放的创新活动以激发组织活力。
其中典型的如研发团队每年一度的黑客马拉松、顾问体系的年度PK大赛已经持续多年，成为公司不同主题的年度嘉年华，这种扁平化的管理模式迅速吸引了大批新生代力量的加入。
明源云
对优秀人才充分放权，让90后的骨干参与到管理当中
。用90后管理90后，以这个群体的视角去规划。这种对年轻力量的重视、对创新的鼓励体现在公司的方方面面，也难怪今天的明源云能够成为行业中的翘楚。
明源云的成功很大程度上得益于其勇于顺应时代发展的组织革新，以及对关键人才力量的重视与培养。在总结过往经验的基础上，展望未来的时代发展趋势，明源云认为优秀的企业人力资源，应该做到以下三点。
第一，拥有对时代发展趋势的敏锐嗅觉
，能够根据时代背景，进行组织机制的设计与优化，赋能组织和人才的转型发展，以此承接业务发展。
第二，搭建成熟的人才供应链体系
，保证人才的无时差供给，为企业保持持续的输血能力。
第三，HR自身要有自我迭代能力
，才能支撑起组织革新，促进组织机制升级与持续迭代。
诚如明源云所坚持的，
以HR的自我迭代能力驱动企业革新，以人才力量驱动企业成长
，企业的发展归根结底还是人才的发展。
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