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危机情境下,需要什么样的领导力?

发布日期:2020-04-02作者:倍智
2020年初突发的新冠疫情,各级政府在危机情境下,对事件的管理、处置和领导能力,一览无余地暴露在公众的视野下。领导能力的高低,在群众的火眼金睛下无所遁形。
 
疫情期间封闭在家,企业难以正常复工,承受着来自员工、来自政府、来自客户、来自经济的各种压力,这对各大小企业的经营能力和管理能力都是一次不小的考验。 在危机情境下,企业究竟需要什么样的领导力才能帮助组织平稳度过难关?
 
 
01
危机情境下的三大挑战
 
越是危机到来的时候,领导者的作用越大,有时更事关生死。管理者在常态下和在危机下面临着两种截然不同的情境。
 
常态领导力 ,适合在业务方向清晰、管理模式清楚,职责划分清晰的组织,以前都有参照标准,知道如何完成。
 
危机领导力 ,在不确定环境下,审时度势,快速决策,做出果断处置,还需要获得人们发自内心的合作,以战胜危机或实现愿景。
从疫情的处置 看,有一部分是因为按照原有的疾病处理流程,层层上报和稳定压倒一切的原则 许过去十年这样处置,都没有出现过什么问题,非常稳妥和高效。 比如某省委书记在疫情的记者招待会上,念着秘书准备好的演讲稿,激起了民众的强烈不满。 情境变了,要求也变了。
 
在这种危机到来时,政府和企事业组织面临着三大关键挑战:
 
挑战一: 面对危机事件毫无准备,没有类似的经验可以参考,需要领导者根据情境变化,做出决策。 可能这种危机的变化10年甚至几十年难得一见。 没有人知道方法,没有人有经验,没有任何现成的、有效的成功解决方案,因为我们过去从来没有遇到过。 那我们怎么办?
 
挑战二:危机事件下,每一步的处置都需要快速决策,但同时处置不当将会带来无法预估的严重后果。 疫情中,要不要封城,保经济还是保安全?信息要不要透明?透明会不会引起物资哄抢?一旦处置不当,引发的不仅有经济的问题,还有可能影响政府形象威望。
 
挑战三:在危机过程中,人们的情绪和反应可能会被进一步放大,领导者不仅要处理各类突发事件,还要能够安抚公众情绪,带给大家安全感。 公众需要一个比平时更具有号召力和感染力的领导者,让大家看到他就能安定下来,他可以是专家 学者,比如到达疫情第一线的钟南山院士,也可以是一线的工作人员,比如华山医院感染科的张文宏主任。
 
 
02
危机情境对领导者的要求
 
 
我们回到危机情境下,到底会发生什么。美国心理学家库布勒-罗斯提出了人们面对重大变故的五阶段模型,依次是 否认期、愤怒期、协议期、忧郁期和接受期 五个心理阶段。
 

 

重大灾难事件,不仅仅是疫情,还有可能是经济、政策、市场的突变,在VUCA时代,这种变化几乎是不可预期的。伴随着事件的恶化,组织承受的压力与日俱增。需要更多的领导者面对它,做出积极创新的处置,提供激励与指引,与人们有效沟通,帮助组织和个人走出困境。
 
根据国内外的研究,在危机前中后时期的领导者应该具备如下特征。
 

【危机前——预警识别】
 
VUCA时代的特点,非常不确定,难以用过往经验去预测未来。但是总有一些蛛丝马迹,让一些有前瞻思维的管理者,嗅到危险或机遇。
 
发布《这些天,稳健医疗做了什么》的神奇预测能力的稳 健医疗,19年底取消在湖北的高管会议,改为视频会议,1月上旬,动员口罩车间380人,保持春节24小时生产口罩,提前一个月生产出1亿多口罩。 可以猜测的是,早在12月20日之前,公司就预估不久将有重大疫情发生,提前部署的商业敏锐度令人惊叹。
 
在危机未全面爆发之前,如果领导者能够识别出潜在的危险,积极采取措施,将危机化解于无形,这不仅是最佳的危机管理方式,也是找到变危为机的最关键时机。
 
【危机中——迅速决策】
 
危机中的决策就像下棋,一步错,后续将面临着更艰难的处境,因此,需要管理者有问题导向,确定轻重缓急,快速制定决策。疫情防控早五天和晚五天,结果天差地别。
 
钟南山院士团队近日在Journal of Thoracic Disease发表“基于SEIR优化模型和AI对公共卫生干预下的中国COVID-19暴发趋势预测”,提出 如管控措施迟5天实施,疫情规模预估将扩大至3倍,如早五天防控,最终感染人数将减少三分之二。
 
这个过程是危机管理最难的时刻,人们通常在士气的低谷,否认和挫败,坏消息接踵而至,容易陷入非理性的漩涡,这个时候 需要领导者,抗住压力,快速明确重点 ,比如疫情中最重要的是什么?是物资吗?是阻断污染源吗?还是其他什么?从多个维度找寻解决方法,快速制定决策。
 
杰克韦尔奇接管通用树立了“ 只做第一,不做第二 ”的目标。调整终生雇佣制,下放人事权,以及众所周知的铁腕裁员。在其上任的头五年,41万通用员工被裁掉了四分之一。
 
【危机后——激励反思】
 
坦诚沟通,激励团队。危机结束前,人们慢慢开始从抑郁期到接受期。此时,需要领导者能够激励员工不断向前,对未来有新的期待。
 
中美贸易战,让中国人更团结; 美国对华为的管制,反而让华为更看到自主研发核心技术的重要,相反华为在欧洲已经得到了多国的认可,除了英国、意大利等国,德国的电信运营商已经和华为展开了合作,并且华为也很有可能以此为契机,席卷亚洲和非洲等的5G市场。
 
最后,在整个危机过程中,领导者会面临着海量的信息,和一次比一次更糟糕的局面,人们的情绪会不断放大,就需要在危机中始终保持头脑的清晰和敏锐,抗住来自各方压力,负重前行。
 
 
03
如何找到危机领导者
 
 
危机到来之时,我们是被动应对,还是积极治未病。塔勒布在反脆弱一书中提到: 每一个事物都会从波动中得到利益或蒙受损失,脆弱性是指因为波动和不确定而承受损失,反脆弱性则是指让自己避免这些损失,甚至从混乱和不确定中获利。
 
如何找到能在危局中扭转乾坤的领导者,下面有三条建议。
 
第一、明确管理干部的标准,紧贴业务及时更新

 

做好危机时期的人才管理,首先要了解 在危机时期能够独挡一面的领导者是什么样的 。我们调研发现,只有一半的企业,有中层管理干部的人才标准,不到1/3的企业不清楚基层和高层管理干部的人才标准,更别说危机时期什么样的管理者更合适。 到问题出现之际,要么手忙脚乱,要么拔苗助长。
 
其次, 管理干部画像也需要更新 ,企业的业务方向变了,环境变了,对管理者的要求也会变。经过这次疫情,相信很多企业会把对管理者在危机情境处置能力,放进对管理者的标准里面。
 
第二、 不能只看业绩选人,更需要关注管理者的潜能素质

 

知识技能能是基础,绩效是保障,但这些都是应对常规管理工作的要求,但应对危机,仅仅是过往常态下的业绩表现,就完全不够。倍智干部管理调研发现, 绝大多数企业对管理干部的提拔,要么靠业绩考核,要么靠上级,忽视了领导潜能、性格方面的因素 ,这些决定了管理者是否能帮助企业度过危机,甚至变危为机。
 
 
在危机下,是否能沉着冷静,是否能想出创新的方法解决眼前的问题,是否能考虑并平衡各方利益,是否能激励员工,提高员工士气,是否能给人以安全感,都是检验领导者的重要标准。这时候的 领导者不仅仅是一个管理者,而是一个符号,一个象征,甚至一个英雄,这跟工作业绩无关 。难道华山医院的张文宏的医术是全国第一吗?不一定,但是人们信任他,是因为他的同理心,体恤人民,接地气的讲述病毒防治的知识,适时幽默,有担当。
 
第三、建立干部盘点和培养机制,养兵千日用兵一时

 

建立人才盘点机制,通过建标准、做盘点和促应用的人才盘点方式,及时了解企业现有人才状况,以及与优秀人才之间的差距,依据人才盘点的结果,进行管理干部的培养和发展。
 
利用多重手段培养干部,目前管理干部最常用的培养方式还是培训课程。
 
 
管理是一种艺术,更是一种技能,需要的是情境演练。 比如疫情这种非人造的危机情境,我们可以看到有些管理干部有责任有担当,比如2003年非典时,其他人不敢接的危重病人,钟南山院士说这些重病患者都送到我这里来。2020年疫情,却仍然有干部为了避险出逃国外。
 
总之,疫情或许难得一见,但是VUCA时代,企业面临的不仅是疫情,更是多变的商业和政策环境。领导干部 面对突发情况时能够未雨绸缪,直面问题,迎接挑战,就能 打好危机情境下的每一场战役
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