危机情境下，需要什么样的领导力？

2020年初突发的新冠疫情，各级政府在危机情境下，对事件的管理、处置和领导能力，一览无余地暴露在公众的视野下。领导能力的高低，在群众的火眼金睛下无所遁形。

 

疫情期间封闭在家，企业难以正常复工，承受着来自员工、来自政府、来自客户、来自经济的各种压力，这对各大小企业的经营能力和管理能力都是一次不小的考验。 在危机情境下，企业究竟需要什么样的领导力才能帮助组织平稳度过难关？

 

 

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危机情境下的三大挑战

 

越是危机到来的时候，领导者的作用越大，有时更事关生死。管理者在常态下和在危机下面临着两种截然不同的情境。

 

常态领导力 ，适合在业务方向清晰、管理模式清楚，职责划分清晰的组织，以前都有参照标准，知道如何完成。

 

危机领导力 ，在不确定环境下，审时度势，快速决策，做出果断处置，还需要获得人们发自内心的合作，以战胜危机或实现愿景。

从疫情的处置 看，有一部分是因为按照原有的疾病处理流程，层层上报和稳定压倒一切的原则 。 或 许过去十年这样处置，都没有出现过什么问题，非常稳妥和高效。 比如某省委书记在疫情的记者招待会上，念着秘书准备好的演讲稿，激起了民众的强烈不满。 情境变了，要求也变了。

 

在这种危机到来时，政府和企事业组织面临着三大关键挑战：

 

挑战一： 面对危机事件毫无准备，没有类似的经验可以参考，需要领导者根据情境变化，做出决策。 可能这种危机的变化10年甚至几十年难得一见。 没有人知道方法，没有人有经验，没有任何现成的、有效的成功解决方案，因为我们过去从来没有遇到过。 那我们怎么办？

 

挑战二：危机事件下，每一步的处置都需要快速决策，但同时处置不当将会带来无法预估的严重后果。 疫情中，要不要封城，保经济还是保安全？信息要不要透明？透明会不会引起物资哄抢？一旦处置不当，引发的不仅有经济的问题，还有可能影响政府形象威望。

 

挑战三：在危机过程中，人们的情绪和反应可能会被进一步放大，领导者不仅要处理各类突发事件，还要能够安抚公众情绪，带给大家安全感。 公众需要一个比平时更具有号召力和感染力的领导者，让大家看到他就能安定下来，他可以是专家 学者，比如到达疫情第一线的钟南山院士，也可以是一线的工作人员，比如华山医院感染科的张文宏主任。

 

 

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危机情境对领导者的要求

 

 

我们回到危机情境下，到底会发生什么。美国心理学家库布勒-罗斯提出了人们面对重大变故的五阶段模型，依次是 否认期、愤怒期、协议期、忧郁期和接受期 五个心理阶段。

 

 

重大灾难事件，不仅仅是疫情，还有可能是经济、政策、市场的突变，在VUCA时代，这种变化几乎是不可预期的。伴随着事件的恶化，组织承受的压力与日俱增。需要更多的领导者面对它，做出积极创新的处置，提供激励与指引，与人们有效沟通，帮助组织和个人走出困境。

 

根据国内外的研究，在危机前中后时期的领导者应该具备如下特征。

 

【危机前——预警识别】

 

VUCA时代的特点，非常不确定，难以用过往经验去预测未来。但是总有一些蛛丝马迹，让一些有前瞻思维的管理者，嗅到危险或机遇。

 

发布《这些天，稳健医疗做了什么》的神奇预测能力的稳 健医疗，19年底取消在湖北的高管会议，改为视频会议，1月上旬，动员口罩车间380人，保持春节24小时生产口罩，提前一个月生产出1亿多口罩。 可以猜测的是，早在12月20日之前，公司就预估不久将有重大疫情发生，提前部署的商业敏锐度令人惊叹。

 

在危机未全面爆发之前，如果领导者能够识别出潜在的危险，积极采取措施，将危机化解于无形，这不仅是最佳的危机管理方式，也是找到变危为机的最关键时机。

 

【危机中——迅速决策】

 

危机中的决策就像下棋，一步错，后续将面临着更艰难的处境，因此，需要管理者有问题导向，确定轻重缓急，快速制定决策。疫情防控早五天和晚五天，结果天差地别。

 

钟南山院士团队近日在Journal of Thoracic Disease发表“基于SEIR优化模型和AI对公共卫生干预下的中国COVID-19暴发趋势预测”，提出 如管控措施迟5天实施，疫情规模预估将扩大至3倍，如早五天防控，最终感染人数将减少三分之二。

 

这个过程是危机管理最难的时刻，人们通常在士气的低谷，否认和挫败，坏消息接踵而至，容易陷入非理性的漩涡，这个时候 需要领导者，抗住压力，快速明确重点 ，比如疫情中最重要的是什么？是物资吗？是阻断污染源吗？还是其他什么？从多个维度找寻解决方法，快速制定决策。

 

杰克韦尔奇接管通用树立了“ 只做第一，不做第二 ”的目标。调整终生雇佣制，下放人事权，以及众所周知的铁腕裁员。在其上任的头五年，41万通用员工被裁掉了四分之一。

 

【危机后——激励反思】

 

坦诚沟通，激励团队。危机结束前，人们慢慢开始从抑郁期到接受期。此时，需要领导者能够激励员工不断向前，对未来有新的期待。

 

中美贸易战，让中国人更团结； 美国对华为的管制，反而让华为更看到自主研发核心技术的重要，相反华为在欧洲已经得到了多国的认可，除了英国、意大利等国，德国的电信运营商已经和华为展开了合作，并且华为也很有可能以此为契机，席卷亚洲和非洲等的5G市场。

 

最后，在整个危机过程中，领导者会面临着海量的信息，和一次比一次更糟糕的局面，人们的情绪会不断放大，就需要在危机中始终保持头脑的清晰和敏锐，抗住来自各方压力，负重前行。

 

 

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如何找到危机领导者

 

 

危机到来之时，我们是被动应对，还是积极治未病。塔勒布在反脆弱一书中提到： 每一个事物都会从波动中得到利益或蒙受损失，脆弱性是指因为波动和不确定而承受损失，反脆弱性则是指让自己避免这些损失，甚至从混乱和不确定中获利。

 

如何找到能在危局中扭转乾坤的领导者，下面有三条建议。

 

第一、明确管理干部的标准，紧贴业务及时更新

 

做好危机时期的人才管理，首先要了解 在危机时期能够独挡一面的领导者是什么样的 。我们调研发现，只有一半的企业，有中层管理干部的人才标准，不到1/3的企业不清楚基层和高层管理干部的人才标准，更别说危机时期什么样的管理者更合适。 到问题出现之际，要么手忙脚乱，要么拔苗助长。

 

其次， 管理干部画像也需要更新 ，企业的业务方向变了，环境变了，对管理者的要求也会变。经过这次疫情，相信很多企业会把对管理者在危机情境处置能力，放进对管理者的标准里面。

 

第二、 不能只看业绩选人，更需要关注管理者的潜能素质

 

知识技能能是基础，绩效是保障，但这些都是应对常规管理工作的要求，但应对危机，仅仅是过往常态下的业绩表现，就完全不够。倍智干部管理调研发现， 绝大多数企业对管理干部的提拔，要么靠业绩考核，要么靠上级，忽视了领导潜能、性格方面的因素 ，这些决定了管理者是否能帮助企业度过危机，甚至变危为机。

 

 

在危机下，是否能沉着冷静，是否能想出创新的方法解决眼前的问题，是否能考虑并平衡各方利益，是否能激励员工，提高员工士气，是否能给人以安全感，都是检验领导者的重要标准。这时候的 领导者不仅仅是一个管理者，而是一个符号，一个象征，甚至一个英雄，这跟工作业绩无关 。难道华山医院的张文宏的医术是全国第一吗？不一定，但是人们信任他，是因为他的同理心，体恤人民，接地气的讲述病毒防治的知识，适时幽默，有担当。

 

第三、建立干部盘点和培养机制，养兵千日用兵一时

 

建立人才盘点机制，通过建标准、做盘点和促应用的人才盘点方式，及时了解企业现有人才状况，以及与优秀人才之间的差距，依据人才盘点的结果，进行管理干部的培养和发展。

 

利用多重手段培养干部，目前管理干部最常用的培养方式还是培训课程。

 

 

管理是一种艺术，更是一种技能，需要的是情境演练。 比如疫情这种非人造的危机情境，我们可以看到有些管理干部有责任有担当，比如2003年非典时，其他人不敢接的危重病人，钟南山院士说这些重病患者都送到我这里来。2020年疫情，却仍然有干部为了避险出逃国外。

 

总之，疫情或许难得一见，但是VUCA时代，企业面临的不仅是疫情，更是多变的商业和政策环境。领导干部 在 面对突发情况时能够未雨绸缪，直面问题，迎接挑战，就能 打好危机情境下的每一场战役 。