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人才盘点到底怎么盘？一文读懂盘点方法和结果应用！

发布日期：2024-12-18作者：倍智

随着年底的临近，很多企业开始着手准备人才盘点。一般情况下，最先由企业HR开始着手进行一些铺垫工作，接着会由下至上层层推进。最后由公司的高层共同根据组织的发展目标，看组织、看人才、甄选公司的高潜力人才、讨论继任者计划和人才发展项目。

所以“人才盘点”并不是单一的只讨论人，而是涉及了“战略、业务、组织、人才”这几个决定企业生存和发展的关键要素。

人才盘点对企业来说是一个非常好的工具，借此企业HR可以帮助业务部门梳理和建立从战略到组织再到人才的逻辑闭环，牵引人的培养和业务发展的工作相协同。

近年来，随着越来越多的企业开始引入并积极实施人才盘点，也出现了许多不同的声音：

问题一

“人才盘点对业务目标的影响程度到底有多大？业务部门的管理者通常抱怨说几乎每年都排出专门的时间配合人力部门做这项工作：收集准备数据、花大量时间和员工面谈、参加不同层级的人才盘点会议等。但感觉实际对业务影响的效果好像没有多大，像是HR特别重视和想做的事情。”

问题二

“讨论人才现状和把人才分类的时候，用的是一些主观性的评价标准和操作方法。这样的话评价结果受评价主体的影响就很大，换一批人来评，结果可能就不一样了，会不会出现评出来的高潜人才就是另一波人了呢？”

问题三

“企业资源会向高潜人才倾斜，但是每个职级的高潜人才对业务的推动力影响是不同的，又怎么去分配资源？”

在为各企业提供服务的过程中，倍智除了帮助企业进行盘点流程的设计和组织操作外，致力于解决上述挑战正是倍智服务的价值所在。

对于前两类问题，我们可以通过构建系统化和科学化的盘点方法来有效应对。而针对第三类问题，对企业内部的HR的要求就会比较高了。

下面将为大家介绍两种常见的人才盘点方法。这两种方法不仅思路各异，且关注的重点也有所不同，因此适用于不同规模和发展阶段的企业。

01 更聚焦于区分人和人才发展的精准盘点方法

第一种方法着重于个体差异与个人发展，适用于员工规模较大的企业（3000人以上）。通过这种方法，企业在制定后续发展计划时能够更有效地实施集约化管理。

在操作层面，每年部门经理级人员会与员工进行两方面的关键沟通：一是关于个人绩效的反馈，二是针对个人发展计划的讨论。这些沟通借助在线系统作为支持工具，确保信息记录和跟踪的准确性。

在个人发展讨论中，会深入探讨员工的优势、短板、职业发展目标及具体计划。这些内容构成了人才盘点的基础信息输入。因此，在进行人才盘点之前，必须确保所有绩效评估和发展讨论已经完成。基于此，人才盘点通常安排在年末或年初，以便全面总结过去一年并规划未来。

对于那些选择在年中进行人才盘点的企业，重点将放在识别员工差异和发展需求上。而涉及与业务紧密关联的人员调整规划等工作，年中开展的时机就不太适合了。因此，企业在规划人才盘点时应充分考虑其目的和预期效果，以确保盘点工作的有效性和针对性。

一、全面的员工潜力评估

HR部门开展前期准备工作，与各业务部门讨论并明确新一年的业务目标，这包括回顾本年度的业务战略、识别现存的机遇和挑战。接下来，需要评估组织是否有需要调整的岗位或预计会出现人员空缺的职位。与此同时，各部门经理将对每位员工进行全面的潜力评估。这一评估将综合考虑员工的绩效结果、个人发展要素（如优势、短板、职业意向以及学习敏锐度等）。

经过综合评估这些要素后，我们建议根据“可预见的未来”来规划时间范围，通常设定为1至3年。对于更高级别的员工，评估的时间跨度可能需要适当延长。基于此时间框架：

如果员工在未来3年内有望获得多级晋升，则可被定义为高潜人才；
若预计员工在未来3年内仅能晋升一级，则将其归类为潜力人才；
对于那些在未来3年内能获得的经验积累很可能无法满足晋升要求的员工，则定义为稳定绩效表现者，即发展潜力一般的人员。

（图：盘点信息表及潜力评价）

由于组织结构通常呈现金字塔型，层级越高，晋升的难度和竞争也随之增加，被认定为高潜力人才的概率也相应减小。因此，职位层级越高，跨越性晋升的挑战越大，同时高层评价标准也更为严格和谨慎。这导致在人才盘点结果中，职位层级越高，被认定为高潜力人才的数量越少，这跟人力资源的结构和质量规划也有直接关系。

二、统一评价标准的方式

在一些企业的实际操作过程中，潜力评估确实是通过比较主观的评价来做的。那么有没有统一的评价标准呢？有以下两种方式：

① 第三方专业服务：聘请专业的测评机构，利用其成熟的测评体系和产品进行评估。倍智在这方面拥有丰富的经验，并已获得众多行业标杆企业的广泛认可。通过与倍智合作，企业可以确保评估过程的专业性和结果的可靠性，从而为人才管理决策提供坚实的支持。

② 企业内部“人才盘点大会”：在企业内部召开“人才盘点大会”，分层级组织多部门共同参与讨论和校准。人才盘点的覆盖面可以是全员，也可以聚焦于特定的重点群体。然而，在企业规模较大时，公开讨论和评价的对象应限定为一定职级以上的重点人群。由于潜力评估反映的是未来趋势，不可避免地会存在一定的预判偏差。

许多企业在人力资源规划上的前瞻性可能没到3年那么久，导致评估潜力的目的性减弱。在这种情况下，利用现有胜任力水平来替代未来潜力评估显得更为实际。特别是当企业已经建立了各岗位类别的胜任力模型，并开展了多种能力评估项目时，基于这些现有的框架和数据进行评估更具实操性。

（图：倍智岗位胜任力模型的构建方法）

在人才盘点大会上，常用的工具就是我们都熟悉的九宫格，从两个维度“绩效、潜力/能力”来把人员放到格子里。需要注意的是高潜人才一定是绩效表现较好甚至是绩优人员，但是绩优人员却不一定是高潜人才。所以当低绩效人员被放到高潜的格子里时，需要注意解释原因，例如是否存在绩效评价“论资排辈”、“轮流做庄”等情况。

三、盘点结果的应用

在盘点结果的应用阶段，首要任务是由人力资源部门与直线经理共同为高潜人才、潜力人才制定个性化的发展计划。此时，“721法则”可以作为指导方法，帮助规划具体的发展活动。

其次，基于公司的发展计划，继任者规划将聚焦于从高潜人才和潜力人才中进行观察、选拔和培养。这样的盘点结果为继任者计划提供了明确的方向，使其更加有针对性。同时，这也促进了各部门之间的横向交流和内部人员的合理流动。例如，当某个部门出现继任者空缺时，来自不同部门和业务线的管理者可以共同讨论，评估其他部门中的高潜人才是否适合作为继任者。这种方式跳出了单个部门的孤岛限制，使人力资源调配站在整个组织的层面。

把这些盘点和讨论的结果汇总起来，HR部门就能够获得较为全面且达成共识的数据和结果，可以进一步展开更为详细的人才发展项目和其他相关工作。

在规模较大的企业中，系统化且公开透明的人才盘点是非常有必要的。尤其对于中等偏低职级的员工，这种方式能有效识别出那些作风低调却极具潜力的好苗子，同时也为企业提供了一个践行其人才理念的宝贵机会。尽管这种方法需要投入显著的人力和时间资源，但它确保了评估过程的全面性和公平性。为保障盘点结果的有效落地，企业还需后续组织一系列的“人才盘点跟进会”，以监督并推动个人发展计划的落实。

02 从战略，到岗位，到人才：层层贯通的盘点方法

关注从战略到岗位再到个人的层层贯通，强调关键岗位及其在岗人员对业务发展的牵引作用，这种做法特别适合中小型企业，可以称为“人才战略盘点”。

在进行“人才战略盘点”时：

和第一种方法一样，首先明确企业的战略方向和组织架构；
审视现有岗位，定义关键岗位，一般按照“262原则”，把20%的岗位定义为战略性岗位，60%定义为重要岗位，20%为次重要岗位。

在这个过程中，可能会遇到部门经理认为每个岗位都至关重要的情况。确实，每个岗位在组织中都有其不可或缺的价值，所以我们使用“次重要”这一概念来区分。换句话说，虽然所有岗位都具有价值，但并非每个岗位都具备战略价值，因此有些岗位不适合被列为关键或重要岗位。再根据业务目标的指导，判断哪些是需要新增或减少的岗位。