字节跳动最新6条人才观曝光！有何借鉴之处？
近日，字节跳动正式对外发布了6条人才观，并表示从创业第一天起就相信，人才，是一家公司成功的最重要因素。
“为什么用人看本质？”
“字节跳动如何识别优秀的人才？”
“为什么字节跳动希望打造一个高密度的人才环境？”
接下来，我们将为大家带来该人才观的详细解读，希望能够对各位有所启发。
“和优秀的人，做有挑战的事”是字节跳动最重要的人才理念之一，也是字节跳动认为最好的成长方式。
随着企业的发展，业务复杂度不断提升，为了保持组织的高效运转，字节跳动选择通过提升人才密度来应对业务复杂性，也就是让足够优秀的人才去面对并解决越来越复杂的问题。
由于优秀人才本身就具备更强的适应力和创造力，能够支撑起一个灵活、自驱、高效的组织体系。在这种理念下，企业不再过度依赖制度控制，而是通过高质量的人才队伍来推动组织持续进化。
与此同时，字节跳动也非常强调“做有挑战的事”，鼓励员工设立高目标，去做那些有价值、有难度、需要长期投入的事情。这种做法不仅是为了实现业务上的突破，更是为了在实践中培养人。因为真正的成长往往来自于面对未知、解决问题、不断试错的过程。
一直以来，倍智提出企业想要打通人才供应链的关键之一，就是要聚焦于创造巨大价值的“关键人才”，这里的“关键人才”便是以大量梯队作为基础，优中选优持续迭代产生的“优秀人才”。不同企业需要找准自身的关键人才，围绕关键人才进行人才管理工作。通过去做“高目标、高价值、高挑战、长期的事”，才能应对当前时代下业务的不确定性。并在不断的实践与挑战中锤炼能力、拓展边界，从而获得真实而可持续的成长。
“用人看本质”是字节跳动在识人、用人时的原则和方法，也是领导力原则中的内容。要求管理者不拘一格用人，关注和挖掘人才底层素质，不依赖“Title”、大厂光环等外在标签做判断。
字节跳动在识别和选拔人才时，强调“用人看本质”，即不过分看重候选人的背景、资历或过往经验，而是聚焦于其底层素质和核心特质。在快速变化和不断创新的环境中，一些岗位或有待探索的领域未必存在成熟可复用的经验，过往经验有时反而会限制思维和行动力。
具体实践中，字节跳动会根据岗位需求明确所需人才的核心特质，并在招聘过程中有意识地忽略简历上的Title和公司背景，专注于评估这些本质能力。这种方法不仅应用于招聘，也贯穿于用人理念之中。字节跳动的管理者被鼓励打破对熟人、顺手员工或资深履历的依赖，主动思考如何激发新人潜能，给予他们足够的空间和信任去尝试、创新和成长。
倍智认为，选对人永远是企业的头等大事，而潜力必须是第一标准。高潜人才往往是少数的，但他们却有很强的辐射力，20%的高潜人才便可以创造80%的业绩，高潜人才的良好发展可以引爆整个组织效能。
然而大多数企业在选拔高潜人才时都存在一个典型误区：以高绩效作为选拔高潜的标准。其实，高绩效人才≠高潜人才，但是，一个高潜力人才大概率是高绩效人才。
倍智人才研究院调研数据显示：在高绩效人才里面，只有29%的人同时是一个高潜人才，而在高潜人才里面，同时是高绩效人才的比例达到93%。真正的高潜人才，是具有长期发展的潜质的，他们面对未知、不确定环境或挑战时，具备解决问题的能力，同时具有强烈发展意愿，从内而外地激发积极性，愿意接受挑战和承担更多责任。
通过这种“看本质”、“看潜力”的人才观，构建一个更加开放、灵活、以潜力为导向的人才生态，让真正优秀的人才，不论背景如何，都有机会脱颖而出并发挥价值。
03 敢招比自己强的人
字节跳动领导力原则中还有一条独特要求，“敢于招聘和发展比自己强的人”。管理者应深度参与招聘，敢于任用比自己优秀的人才，不断将团队能力提升到新的台阶。
字节跳动在招聘中还坚持一个核心理念：新成员应该是能拉高团队平均水平的人。他们强调，在招人时要判断候选人是否比现有团队成员更优秀，是否有超越管理者的潜力。这种“向上招聘”的思维，有助于团队持续进步，并体现管理者的领导力——敢于任用比自己强的人。
倍智创始人、董事长兼CEO许锋博士曾提出：“企业有领导人，不等于有领导力。” 在过去，大多数组织拥有的往往是“管理者”，而非真正具备领导力的“领导者”。
当人口红利、行业红利和流量红利逐步减弱甚至消失，尤其是我们熟悉的路径不再可靠时，组织比以往任何时候都更迫切地需要领导力。因为只有真正的领导力，才能带领团队和组织走出新路、找到新方向。这也正是“和优秀的人，做有挑战的事”的深层意义所在。
同时，企业也要重视内部人才的培养与继任机制，一个成功的团队不应只依赖管理者的个人能力，而应具备选拔和培养接班人的能力。只有当团队成员也能成长为优秀的领导者，组织才能实现可持续发展。
04 为最优秀的人提供最好的回报
字节跳动将人力资源看做一种投资，人力成本不重要，ROI更重要。
人才是一种投资，而非人力成本。字节跳动强调人才的投入应以ROI（投资回报率）为核心衡量标准。不要去看行业平均成本是多少，而应该看怎么样才能让ROI更高。
不仅招人的时候如此，人才培养也一样。
人才供应链的打造有四个重要的支柱，即动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、ROI最大化的人才培养和无时差的人才补给。
通过人才能力的不断提升来带动组织效能和业绩的不断提升，是企业人才管理的长期策略。符合供应链管理思想的人才培养模式应该是关注ROI的，即企业人才培养的每一分投入都应该最终反映在组织业绩和效能提升上。
05 激励拉开区分度，不吃大锅饭
字节跳动的绩效评估要求是拉开区分度，要求管理者有判断力，准确识别每个人的能力和产出，让优秀的人得到充分激励。
当绩效无法区分高低，奖励趋于平均化时，团队很容易滑向一种“看起来很和谐”的平均主义。管理者容易沦为“老好人”，在激励上追求表面平衡，导致“大锅饭”现象。
这种做法短期内看似稳定，但长期会削弱组织活力：真正有干劲的人得不到认可，积极性受挫；资历深的员工可能开始消极应付；外部优秀人才也会因看不到发展空间而却步。简言之：平均主义的假和谐，实质是打击积极性、阻碍发展的隐形杀手。
在书籍《破局，打造人才供应链》中，就曾专门谈过整个组织的绩效，是由方向、能力和动力体系三方面构成的。一条简单的公式就能道破高绩效秘密：
假设企业能够有较为准确的方向，那么组织绩效便可看成动力体系和能力体系相乘所产生的结果，也就是说这其中任何一个变量发生很大的变化，都会对绩效产生较大的影响。
当员工能力很强时，组织要重点关注员工的动力和意愿。只要员工有这个意愿，心态和态度上稍微调整一下，做事的积极性就能发生变化，进而带动整体绩效的提升。关键在于是否充分激发了他们的主观能动性，是否有源源不断、持续的动力让他们不断前进、改变、调整并优化当下的问题。
以能定级，以级定薪，以绩定奖，是字节跳动的薪酬和激励理念。
字节跳动强调以能力为核心标准来评定职级和薪酬，避免因熟人关系、资历背景或过往薪资等因素导致薪酬不合理。
具体做法是：
以能定级：招聘时由用人主管根据候选人实际能力评定职级，不被过往薪酬所限制；
以级定薪：HR根据职级和市场水平确定薪酬，确保公平与竞争力；
以绩定奖：绩效评估基于岗位要求和实际产出，并鼓励管理者持续关注员工能力变化，动态调整职级和回报。
注重核心素质、关注成长潜力、强化绩效差异、让贡献者获得更匹配的回报，本质上都是为了汇聚并留住更多优秀人才，一起去做更多有价值、有挑战的事情。
