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如何通过人才梯队建设实现“企业的重生”

发布日期:2017-04-13作者:倍智

TCL在2004年两次大的国际化并购完成后,TCL通讯全年亏损高达2.24亿元,手机销量大幅下滑。在遇到这样的失败后,TCL重新反思自身与世界一流公司的根本差距所在,那就是 “人”的差距,特别是管理团队的差距

如何在危机时进行国际化人才梯队的建设,并留住TCL未来发展所需要的人才,同时还要让留下来的人才发挥其最大作用?在面临着这样的状况下,TCL与倍智合作启动了鹰之系列人才梯队建设工程,对不同级别的“鹰”设计了专门的全方位立体化的培养计划,分阶段进行,从中层切入,带动两头;重视管理人才梯队建设的“选、育、管、留”四个方面,不偏颇其一。

 

客户目标

 

倍智在与TCL进行细致沟通后确定本次项目的主要目标有以下三点:

(1)    进行国际化人才梯队的建设

(2)    留住TCL未来发展所需要的人才

(3)    让留下来的人才发挥其最大作用

 

实施路径

 

主要通过选用育留四个方面搭建培养计划。

一、“选”——严格甄选高潜力人才,营造竞争氛围

 

(1)严格控制源头,营造竞争氛围

 为保证质量,合理利用有限的培训资源,从源头抓起,严格受训人员的甄选。

 宣导培训不是福利,而是通往优秀的一条路径:“培训就是奖励优秀”,“培训不是休闲度假或工作调剂的场所,而是从优秀迈向卓越的阶梯”。

 

(2)甄选工具和标准下工夫

 多种甄选工具组合,保证评估的全面性和准确性:采用一些如PDP、MBTI、360度访谈,以及胜任力模型等测评工具,并听取企业负责人的推荐意见;后来还增加了个别面试和无领导小组集体面试程序。

  多维度的选拔标准:以品质、业绩、能力和潜质为考察维度。

  优中选优的理念:实行强制排名制,以保证从优中选优。

 

二、“育”——识别不同层级的培养重点,采用综合性、链接业务的培养方式,并注重建立交流、互动的平台

 

(1)识别不同层级的培养重点

 面向高层管理者,着重培养集团和企业高管的国际化经营能力、战略思维能力、管理产业业务群能力和带队伍能力。

  面向“品正、绩优、高潜质”的中层管理者,着重培养“精鹰”的企业经营能力、管理决策能力和领导力。

  面向刚刚升任的基层经理人员,培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力。

  面向新入职大学生进行职业化培训,着重进行企业文化和工作技能培养,提高他们融入企业和社会的能力。

 

(2)综合性、链接业务的培养方式

  综合性的培养方式:采用课程培训、电子学习、拓展融合、一线实习、行动学习和导师辅导等综合性培养方式。

  链接业务:采用行动学习的方式,三五个人组成课题研究小组,研究课题都是关于TCL企业经营管理中的实际问题,长期没有解决的,或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。

 

(3)建立交流、互动的平台

为了薪火相传,打通各个梯次之间的界限,使人才快速成长,还设置了“雄鹰”辅导“精鹰”、“精鹰”辅导“雏鹰”的导师辅导制,一级带一级来做;实现各个层级之间的碰撞与分享。

 

三、“管”——制定配套的管理制度来推进人才培养

 

(1)配套的培养管理制度

  成立专门的培养组织结构:成立TCL集团领导力开发学院,聚焦领导力开发与培养。

  严格执行的培训管理制度:比如在请假制度上,如果学员没有在截止日内请假,就会被邮件追踪和询问,并在下一节课堂上向全班陈述没来上课的理由。同时,各个队长还要去认领没有参训的学员,把培训内容和心得传达给他们。对于旷课情况严重的学员,还将予以退训处理。

 

(2)不同层级的师资管理机制

  对于高层培训,百万重金觅外部师资

① 基于TCL高层培训的特殊性,启用外部师资,与数家师资力量雄厚、具有一定实战经验的商学院确立了战略知识联盟合作伙伴关系;在单一课程上与更多的国内外知名大学和培训咨询机构进行合作。

② 在甄选师资工作上,每一名教师的选定都要经过严格的甄选流程。试听、试讲是必需的环节,专业人士的意见及学员的课前访谈也同样不可省略。

   对于中基层培训,建立内部讲师制

① 已经构建起由近百名助理讲师、中级、高级和专家级讲师组成的内部讲师队伍,并在100位内部讲师名额内,每年做动态增补和淘汰。

② 针对各领域的内部讲师,TCL领导力开发学院会为他们提供授课技巧、课程研发等职业讲师技能方面的训练。

 

四、“留”——制订培训结果与晋升链接机制、长期激励机制等保留机制

培训结果与升迁挂钩,如参加精鹰工程培养计划的学员将在长达一年的学习培训中不断接受阶段性考评,凡是考评成绩不合格的学员,将在两年内不予提拔。

 

取得效果

 

在倍智与TCL共同的努力下,通过“选、育、管、留”本项目取得了极佳的效果:

(1)根据统计数据,TCL公司通过“精鹰培养”的中层管理人员36%都得到了提升,并且在公司内部形成了良好的导师培养制。

(2)通过这一系列的培育方式,TCL成功克服了国际化扩张中的人才问题,顺利地实现了“企业的重生”,2010年实现营业收入518.7亿元。

 

有预测力的提前培养是企业能够实现进一步升级转型的必要条件,倍智站在行业发展前端,在大数据的基础上,为企业量身定制人体梯队建设方案及全方位立体化的培养计划,针对不同级别不同层次的员工制定恰当的培养体系,使得员工在企业有所获得,为企业创造更大的价值,让企业能够快速发展、实现转型。

 

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