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如何通过任职资格体系来培养华为的“技术商人”?

发布日期:2017-04-13作者:倍智

本期方案的主人公是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,也是我们民族品牌的骄傲——华为。华为为增强公司技术商业化能力,完成人才战略的重大转型,选择倍智为他们出谋划策。

在华为的核心竞争力中,数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心,倍智不负所望,成功用精准的人才培养方案,为华为培养一批 “技术商人”,有效解决了华为的任职资格体系问题。该方案效果获得了企业的高度肯定。

 

客户目标

 

倍智在与华为进行深入沟通后,得知他们存在以下三点需求:

1、完善任职资格标准,搭建专业人才培养体系

2、大批量培养 “技术商人”,而非“科学家”

3、增强公司技术商业化的能力,实现人才战略的重大转型

综合以上需求,倍智帮助华为完善岗位任职资格标准,在此基础上搭建专业人员培养体系。

 

实施路径

 

一、任职资格体系

1)任职资格标准的设计

利用任职标准设计3步曲,通过基本条件+核心标准辅助参考项的方式,搭建某项专业人才队伍在晋升路径上的要求及发展标准,并设计相应的考核方式帮助该专业人员顺利晋升。

任职资格标准的设计从三个方面进行衡量:

基本条件:用于初步判断是否可以申请一定级别的资格体系,包括:现从事职位、绩效、专业经验。

核心标准:衡量能否获得资格的主要标尺,包括:知识、技能、行为、素质;按照岗位层级与类别,对应确定。

通过优秀员工访谈、部门讨论等一系列方式识别出专业岗位所需的知识、技能,按照职级不同分类确定各层级人员所需具备的知识、技能。

参考项:对资格标准认证结果的调整,包括品德、个性特性。

 

(2)完善任职资格体系

任职能力标准设计完成后,通过设计相应的评价方式、认证流程以及任职资格管理办法完善任职资格体系。

评价方式主要通过知识考核、培训考核、技能考核等方式。

管理方法主要是通过将每级资格按照任职标准评议划分为四等,并将评议结果应用到岗位的聘用、转正、调任以及高级资格申请中。

 

二、人才培养

有了清晰的任职资格体系后,那么如何培养商人工程师的?华为紧接着开始完善人才培养的体系。

1)建立人才培养资源池(针对于人)

基于任职资格标准,在全公司范围内选择候选人进入资源池

比如,按明年的业务规划,需要20位产品经理,则从公司范围内选择50位左右的候选人;这些候选人经过相应的培养和再选拔后,就进入后备队,结合资格认证

后备队人员参与市场运作,进行实战能力、素养的提升,最后,在出现岗位需求的时候,择优释放到部门,承担真正的产品经理角色。

(2)建立全面的人才培养资源库(针对于培养方式)

主要通过培训课程、学习资源库及专业工具包三个方面搭建。

 

最终效果

 

明晰了职业发展路径

通过本次系统规划合理的划分职族和定义职层,打造多重职业发展通道,总结业务人员能力成长的内在规律,开辟骨干业务人员的发展方向。

 

分类各层级人员

利用技能矩阵了解员工不足,分层分类针对开展培训,提高了培训效益;针对骨干人才所需要的核心能力、领导力和专业知识、技能要求搭成技能砖(Skill Block),形成技能矩阵,每级发展、晋升必须通过技能砖的认证。

 

多重考核方式考核培训效果

通过则晋升,不通过则降级的“不进则退”方式,激发员工内在学习动力,保障培训效果;资格认证考核与晋升挂钩,为建立基于能力的薪酬体系打下基础。

 

任职资格管理体系的推行对华为的持续高速成长起到了重要推动作用,而这主要归功于其体系中明晰的职业发展路径,有针对性的分类培训以及强者进、弱者退的认证方式。

任职资格管理的功能远远超于人力资源管理范畴,它对企业文化、企业核心竞争力、员工职业化乃至企业战略都有重要影响。任职资格管理不仅对员工行为进行了规范和引导,同时也对员工价值观和思维理念进行了塑造和升华,从而从行为和精神两个层面对企业员工进行了激励和约束,也使企业员工真正走向了职业化。

企业在飞速发展的阶段,都会遇到人岗匹配的问题。华为之所以选择倍智为他们解决人才战略发展问题,是因为倍智始终致力于帮助企业完成人才选拔及培养,实实在在地为遇到人才困境的企业解决难题,助力企业发展。

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