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“伯乐相马”变“伯乐赛马”,瑞丰银行靠内部竞聘激活优秀人才

发布日期:2019-03-07作者:倍智

近年来,竞争上岗已成为企业和机关事业单位人才选拔的一种常态,很多组织都热衷于进行内部竞争上岗,从原来的“伯乐相马”变为“伯乐赛马”。瑞丰银行顺势而为,利用内部竞聘的形式,不拘一格选人用人,为银行发展提供组织保障。

 

 

01

项目背景

 

瑞丰银行在全国农商银行体系内位居前十,近几年发展迅速,银行业务正逐步向外快速布局。

 

为支撑专业化、集约化、多元化的综合金融经营战略发展,解决管理人员年龄断层、高层次人才不足等问题,瑞丰银行借助倍智的力量,于2018年4月开展中心经理、中心副经理、经理助理、支行行长助理等4类岗位干部竞争性选拔项目,为空缺岗位挑选出合适的人才,扭转部分员工“等客上门”的心态,从根本上激发员工动力和增强企业活力

 

 

02

客户核心关注点

 

1.各岗位要求不同,对人才的需求也不尽相同,如何设置合理的门槛选出适合该岗位的人才

2.怎样设计出合理的竞聘流程,让更多优秀的人才愿意来参与内部竞聘?

3.竞聘时间短,很难了解候选人全貌,如何利用科学的测评工具来帮助面试官进行筛选?

4.如何通过内部竞聘的形式,激活一池春水,带动周围员工的工作热情

 

 

03

解决方案

  •  门槛合理:根据各岗位特点,确定胜任力模型

 

你以为中心经理只需要客户至上?

你以为行长助理只需要做事严谨?

你以为经理助理只需要执行力强?

 

如果停留在这些固有刻板印象,会让内部竞聘的效果大打折扣,因此在倍智顾问的帮助下,瑞丰银行为这次竞聘的岗位做了胜任力模型,确定报名人员需要具备的条件,可分为共性条件(基本素质、业绩、年龄、学历等)和岗位的特殊要求(专业技能、管理经验等),并参考商业推理测评得分(高分者入选),匹配出80名候选者参与竞聘。

  • 过程透明:制定合理的竞聘流程

根据瑞丰银行实际经营特点,倍智为其设计了“履历评分→综合能力素质测评→胜任素质面试→人企匹配”的竞聘流程,并充分考虑到应聘者的实际情况,合理安排竞聘时间,并第一时间公布各环节测评结果,保证整个竞聘环节的公开和透明。

 

(“履历评分→综合能力素质测评→胜任素质面试→人企匹配”竞聘流程)

 

  •  工具科学:综合能力素质测评,挖掘发展潜能

 

内部竞聘往往会遭遇的一个难题就是面试时间短、答题数量有限,很难考察到候选人的软性能力,很容易这让面霸类的候选人能够趁虚而入,一跃成为团队的管理者。

 

瑞丰银行充分考虑到了这点,因此在第一轮筛选,采用倍智标准化工具《大五职业性格测评》《职业驱动力测评》《中层管理人员情境判断测评》,重点关注发展潜能,保证信效度的同时,可关联素质模型输出潜能结果

 

一些抱着玩票心态来参与竞聘的候选人在这一环节就会暴露无遗;而一些工作中不显山露水的高手,也会在这一环节展现出自己冰山下不为人知的潜能,低调脱颖而出。

 

  •  面试严谨:胜任素质面试,充分展现能力

 

瑞丰银行目前面临的较大困境就是,部分员工还出于“等客上门”的心态,但现在ATM机器和网络银行雨后春笋般兴起,不进银行就能把事儿办了,所以瑞丰银行需要的不是“等客来”的领导者,而是“迎客上”的开拓者。

 

因此,在二轮筛选中,能力的展现就显得尤为重要。

如果还是依靠传统的题目,是无法匹配瑞丰银行这一需求的。

 

倍智专业顾问团队,结合瑞丰银行实际业务需求,设计高仿真模拟测试题,评估管理者素质水平;聚焦管理能力要求,进行决策模拟

 

除此之外,组织考察环节也必不可少,倍智顾问和瑞丰高层一起对候选人进行考察评议,结合企业的实际要求进行人岗匹配。

 

所以,这次内部竞聘不仅仅是干部的选拔,更是一次真刀真枪的实战模拟,为瑞丰银行决胜金融场做沙场点兵。

 

  • 结果应用:不拘一格,唯才是用

 

经过层层测评筛选与考核后,内部竞聘分数排名已经得出。而为了更加客观公正,瑞丰银行还举行了内部校准会,通过360评价的方式,从各个角度了解候选人的特点

 

最后比对后发现双方结果高度匹配。有部分年轻员工成功脱颖而出,走向了管理岗位。

 

通过这次内部竞聘,瑞丰银行对员工的优劣势也有了进一步的认识:瑞丰干部相对来说具有较好的目标感,在推动执行和统筹协调上得分最高,但在学习主动性不足,对外部标杆的借鉴和创新意识不足

 

这也为瑞丰银行的干部培养给出了指导性意见。

 

 

(竞聘测评结果分析)

04

竞聘效果

 

瑞丰银行实行竞聘上岗后打破了中层干部任职论资排辈的现象,既优化了干部队伍结构,也激发了干部活力。拓宽了用人视野,营造公开、平等、竞争、择优的用人环境和外在压力与内在活力并举的竞争局面,使优秀人员脱颖而出。

 

通过公开选拔,瑞丰银行有几位年轻员工走上了中层干部的岗位,虽然在经验方面比不过老员工,但这些中层干部都能在自己部门中独当一面,显示出了极强的管理能力,带领团队实现了业绩新突破。

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