遇见大咖Interview

人是目的,还是工具?

发布日期:2017-01-10作者:倍智

如果说解冻的角色偏向开拓者,那房晟陶则更像个思想家。

他不满大部分企业把人管得痛苦的现状,怀揣着社会理想去探索、管理企业。

他以欣赏人、发展人、成就人为己任,不料成人达己,成为了整个中国人力资源圈最著名的人物之一;他以实现客户、股东、企业与员工多方共赢的模式为目标,意料之中,龙湖成为了业内评价最高的企业之一。

2012年,房晟陶认为龙湖已经成熟,向吴亚军提出辞职请求,一方面自己希望有更多的时间做研究,另一方面,以外部顾问的角色跳出龙湖来看龙湖,或许会给公司更大帮助。

在他离开的时候,吴老师亲自撰文《或相濡以沫,或不忘于江湖》,她说,龙湖是老房的一部分,老房更是龙湖的一部分,我们没法分开。

房晟陶到底是个什么样的人?我们今天不讲故事,只谈经验和感悟。通过房晟陶对这些年,这些事的感悟,我相信,大家心中会一点一点拼接出各自读出的房晟陶。

关于入龙湖

|听说您当时是在跟龙湖合作的过程中进入龙湖的?

是的,2004年5月份,龙湖给了我们公司一个模糊的咨询需求:设立一个标准,让员工知道自己往哪个方向走。

最后我们商定的项目目标是,通过引入素质模型来建立标杆和要求,激发员工自我发展的动力和态度,不断提升素质能力,进而保证绩效,在为公司创造更大价值的同时也实现个人的发展。

这是第一次的项目,后面又扩展做了人才盘点等项目,2004年10月份的时候,双方合作比较融洽,于是龙湖邀请我担任兼职的人力资源总监。05年8月份,邀请我做公司的董事,自此我80%以上的时间都在龙湖工作了。

|您这恋爱越谈越深,04年的时候龙湖销售额我印象中还不高?

2004年销售额应该在14亿到15亿之间,都在重庆一个城市。

|在那个时间段,15亿只能算规模一般,当时您是基于什么考虑加入龙湖的?

从龙湖的角度来说,虽然它当时比较小,但它有自身的优势。

首先,整个公司是一个走正道(通过创造价值去生存)的公司

其次,员工也比较善良,相对来说都比较爱干活,当时我们做敬业度调研就发现龙湖的员工整体敬业度水平很高

最后一点是,领导人的人力资源管理理念也是比较先进的,大家观念比较契合。

从我个人角度来说,95-01年我在宝洁有6年的积累,之后进行了视野的开拓——一是读了一年书,二是做了两年多的咨询,接触了很多民营企业的客户,增强了对民营企业的理解,也培养出了对民营企业的感情。

在咨询中我看了很多企业的管理现状,就在思考,为什么有这么多企业会把员工管得这么痛苦?能不能实现公司发展得比较好、员工也发展得比较好的多赢局面?

基于这个愿望,再加上当时我关于人力资源的理解已经大致形成了一个体系,有一股把它施展、实践的冲动。这些想法、思路需要通过实践去检验。

一方面,龙湖本身求发展,另一方面,我也在职业上也有这样的愿望,所以在这种情况下加入到龙湖。

|我听说您当时加入的直接原因是帮助一些人成功融入?

有这个因素。

2004年开始,我以顾问的身份在龙湖做了很多事情.比如2004年10月份开始,仕官生的招聘活动,我参与得其实很深入,远不止是顾问的形式。但即使我花费的是80%的精力,我会发现,仍然不够,真正要帮企业把很多东西落地,作为外部顾问是不够的。

其一是因为如果你不是内部人的话,与内部人沟通多多少少还是会有隔膜。

事情做好了是你的功劳,做不好别人无法放松地批评你,因为你只是顾问。我觉得这样不能达到更深层次的信任。大家都知道,只要做事,就总有些事情是会做错的。如果我是里面的人,那他们就可以说我,不需要有太多顾虑,这是一个心理的需要。

另外就是很多实际工作的需要。

比如说05年之后很多工作,像中高层人员的招聘。这些人怎么招聘、怎么存活等等,都需要我亲自去做。这样才能对招进来的人真正负责。

所以后来我决定全身心投入到龙湖。这其中最直接原因确实是,你招了那么多优秀的人,包括学生,包括中高层,你有责任帮助他们真正成活、发展。

关于仕官生

|前面您谈到仕官生,龙湖的仕官生在行业做得很杰出,您作为这个计划的制定者,您觉得龙湖仕官生能这么成功的原因是什么,有什么可以给大家借鉴的?

首先,谈一个很重要的因素,这是当下很多企业做不到的:你做管培生的目的是什么?

如果狭义地仅仅是说为了业务发展,这个事情就难以长久。你必须对这个事情既重视又喜欢。仅仅重视还不够。重视还仅仅是个逻辑,你还需要在情感上和审美上喜欢这些人。

龙湖做企业很重要一个目的就是帮助这类人获得成功,给这类人创造机会,这是龙湖衡量自身的很重要的一个标准,不是说我招这些人来,仅仅以功利主义的态度说雇这些人来给我创造价值。

创造价值这个是需要的,但仅仅是这样的话,存活率会大大降低。这些学生真正起作用起码要6-8年,而且中间还会有很多成本,很多破坏,如果你没有把发展人当作你的目的之一,那很多事情你就不能接受。

比如说,发展了几年,有点能力了,有些人就走了。你怎么看待这个问题?

对龙湖来说,我们招的人这么优秀,他们机会肯定很多,所以肯定会有很多人离开,但只要我们把人才培养得有正向价值观,那他到别的企业去也仍然能够为社会做出很好的贡献。

如果你不能站在这个层次去理解,在管培生发展过程中,你就会困惑我为什么要去投这个资?这有什么意义?觉得自己会受到很多伤害。

你是把人当作工具还是把人当作目的的一部分,这是你整个管培生计划能不能做得好的情感及价值观基础。

|发人深省,很多企业之前都未站在这个层次考虑过这个问题。除此之外还有哪些点您觉得是仕官生的成功要素?

第二是龙湖的基因。

我们原有的员工都比较善良和开放,这是进来的学生能够生存和发展的保证。要知道龙湖当时大部分现有员工本身背景没有很光鲜,也不是很好的学校毕业,职业初期也没受到这种优待。

他们能克服自身的嫉妒心理,摆脱自身经历的限制,这是很不容易的。这也反映了吴总当时选人和育人的一些独到之处。这是重要的一个起点,没有这个起点,仕官生体系也能做,但做的方法就会大不一样。

第三,是对仕官生的理解和节奏把握。

我自己是从宝洁管培生发展出来的,当时已经有10年工作经验。对于校招的学生,发展到10年这个过程中,有些什么样的问题,我是有感觉的。

因为我本身就是这类人。这类人中什么样的容易成功,什么样的人发展到四五年就一般了,什么样的人不行,我有一个大致的感知。这可能是我内在的一些经验,有这方面直觉。

这种直觉结合到龙湖的体系下,我们就大致能看到某个人未来10年的发展路径大致是怎么样的,包括他的发展速度的把握。太快了肯定不行,快了会出问题。太慢也不行,慢就会被别的公司挖走。

当时预想的是8-10年发展到准高管的节奏,现在来看这个节奏还算正确。我觉得这个节奏感很重要。

 |您觉得这个过程中有什么是大家可以借鉴的?

首先,一定要有引领人和保护人。

当时我和吴总是担当这批人精神上和实际上的引领人和保护人。让他们看到我们对他们的承诺,对他们的理解,跟他们建立个人的关系。尤其是前4、5年,一定要有引领和保护。

其次,招什么样的人也很重要。

一方面,哪些品质是不能招的,这个要严控。另一方面,要考虑哪些人在感情上容易被龙湖原有员工所接受。他们自己要有基本的敏感度和能力来获得老员工的喜欢,讨人喜欢人家才愿意去教你,去带你,不给你使绊。所有仕官生都是由我和吴总终面,就是为了把握好这个。

再次,一定要招优秀的人,要求越高,他们后面成功的几率就越大。

对他们的要求一定要高,要全面,不然的话,第一他们存活几率低,因为他生存力本身不强;第二可能是在发展两三年之后,发现这个人不行。如果这些人在初级的时候比较成功,但两三年后就没有发展后劲了,那你这个仕官生体系就崩溃了。

仕官生就是为了培养中高层的。我们找人时,要关注他/她如何既能渡过基层,又能走过中层,部分人还有到高层的潜力。这个看人看出10年的能力是很多人力资源和管理人员所不具备的。

最后,要有合理期望。

你不可能每个都看对。能在20人中有4、5个能成为高层的人,有这20%、30%看对了,那你就算非常成功了。

关于空降

|聊完仕官生我们再聊聊您前面谈到的另一个保护和帮助对象,空降的中高管。从外部引入职业经理人这个方式,今天依然非常多的企业在用,但一方面,空降后是否能存活,另一方面,是否能融入企业,之后能否创造公司对他期望的价值,都成了大家头疼的问题。龙湖在早期引入了大量的中高层,并且他们快速地给企业创造了价值,能不能分享下当时怎么做的?

第一,是根据自身情况,实事求是地去定义自己需要引入什么样的人。

比如当时我们招人核心地定义的就是要招有企业家精神的职业经理人,不光要有企业家精神,也得有规范、职业的意识,愿意钻研业务,我觉得这是后来龙湖当时招人能起作用的一个根本点。

这本身跟龙湖的原有文化基因也是一脉相承的,企业家精神一个定义就是爱干活,当时我们招的不是一般的管理者,是要干活的。在那个阶段,即使是总经理也要在一线干活。

第二,我们要充分意识到,不管你人才定义得多么好,选的人多么的准,你内部体系搞得多么利于外部人生存,从外部引人融入一个组织,都是很难很难的。

这里有三个方面:

  • 管理内部人员对空降人才的期望

从外部引进的中高管,三年后,如果有三分之一的人离开,有三分之一的人没走但表现一般,还有三分之一留下来也发挥了很大作用,那效果就算非常非常好的了。

你要来一个就成一个,那要求就太高了,肯定达不到。

  • 一定要去创造成功的案例

一个案例的作用胜过很多很多的语言。最有说服力的就是案例。在初期的时候必须创造案例,因为你不可能在招聘面试的这么一两个小时内就能讲清楚我们公司有什么样的方法来帮助你成功。

最有说服力的就是案例:你过去有没有让空降中高层成功的案例。

  • 让不适应的人尽快离开

有一点我们也知道,一些不适合的人他们本身是非常有能力的。但是因为各种各样的原因,在那个时期、那个环境不能够体现出来。

所以我们要有配套的机制,能够让不适应的人尽快的离开。有时候你想着当好人,但那是对人家和对公司的耽误。

第三,当我们意识到这个事情很难时,我们有一个策略,就是在一些新的地区、在增量里面去更多用这种空降方式。

如果非要在原有业务中让这两种体系的人去碰撞,那成功率肯定是很低的。所以我们当时是在北京和成都从外部招人,而且我们基本不外派,这就使得他们相信我们真的是需要依赖外聘人才的力量,有信心。大家都是从外部来的,相互之间也会更容易感觉到平衡。

关于龙湖进京

 |您刚刚聊到当时北京的增量市场,听说当年龙湖进京,您是吴总坚定的支持者?

算是吧。龙湖要全国化扩张,当时我们内部有些争议,究竟是就近扩张,还是去北京?

我的看法是,龙湖是一家很优秀的公司,有很好的底子,未来要发展的话,一定要是个真正全国化的公司。从市场价值上来看,在北京做一百亿和在重庆、成都做一百亿,它的市场价值是不一样的。

另外,如果我们去成都,对市场的了解,不需要做太大的颠覆性变化。可是去北京,对高层人员的能力意识是上很大的挑战。你不去改变自己,突破自己,你是很难去驾驭一个真正全国化市场的。所以我当时非常坚定地支持进北京。

另外当时龙湖在北京本身就有公司,也有几个人在那,这是个便利条件。因此当时北京的条件是优于上海等其他一线城市的。

 |现在也有很多地产企业把总部迁入一线城市,在这过程中组织、资源有很多东西需要去调和,作为前辈来讲,有些哪些是可以从您们的过往经验上借鉴的?

第一是团队组建的方式。

比如说,如果我们当时主要是从重庆去成都,那么外派就会成为我们人员的主要解决方式。距离上、生活习惯上,大家可以接受。

但选择北京,很多人就不愿意去了。它的市场,它的文化环境,很多人会有抵触。因此,在北京主要人员的解决方式是从外部引入。

第二是对人的能力要求提升了。

比如说,在成都,我们原来积累的设计方、施工方是可以共享的。但在北京,就需要从零开始去积累,这种情况对相应岗位的人要求就会很高;

再比如说,北京对资金的要求(风险、拿地价格高等)很高,在用人方面也会比以往要求高很多。这都是我们当时在业务、在人方面上遇到的挑战。

第三,我们是在北京新建总部,而不是把总部从重庆搬过去,因为那时候没有总部。

很多企业会有这种情况,在哪里发源的,建立总部时就把发源地那些人提起来用。

可事实上,在一些公司创业的过程中,很多善于冲锋打战的人并不适合做集团工作,因为做集团对人的要求是不一样的。

把这些人提起来用,短期内有好处,因为熟悉情况。但稍微中期一点,就会发现很多人其实是不适合做集团工作的,这对公司的长期发展会造成很大的影响。

 

关于素质能力模型

 |龙湖的素质能力模型行业闻名,作为设计者,能不能谈谈它一些设计内涵?

主要有三点。

一是素质能力很大程度上是龙湖当时优秀员工的描述。

比如说基层的6项描述,尽职敬业、客户导向、有效沟通等,这几项当时的员工都是做得很好的。这样总结出来的东西,生命力比较强,因为它本来就是从群众中来的,而不是臆想出来的。

二是能力和文化的结合。

举例,比如沟通里面,有一个行为要求是使用倒置法,先讲结论和建议,再讲情况和原因。这既是能力,也是文化。很多人是不会这样沟通的,觉得这样对人不尊重,这是种能力也是龙湖当时的文化要求。龙湖的素质能力描述比较注重能力与文化的结合。这使得它在应用中,比如在招聘中,能够一举两得,既兼顾能力又保证文化。

三是能力和潜力的结合。

龙湖的素质能力模型一直在根据实际情况优化,我们07年的时候有一版修改,原来我们做素质能力模型主要是用一些区别高绩效和一般绩效的行为特征。

后来在很多实际管理问题上,我们发现,能力是静态的,有没有可能把能力跟潜力挂上勾,研究后我们就把潜力相关的行为也放了进去。比如说在之前的版本,就不会有一项行为叫“阅读广泛”,因为这是太简单的一个行为,很难在调研高绩效和一般绩效时找到这个行为。它也不是区分高绩效和一般绩效的一个典型行为。但是其他工具和实践则告诉我们,这是高潜力很重要的一个行为,所以我们就把它加进去了。

很多公司可能都想把文化、潜力单独拿出来。但我们把这几个都糅合在了一起,所以应用难度会降低,因为可以一箭三雕。

|同行经常在建模后发现无法应用,您有没有一些建议?

无法落地有很多方面的原因,比如说制作发展过程中沟通和培训不足,没让大家参与。这样发展出来的行为描述本身就不是这个企业广泛存在的行为。

还有一种情况,如果一个企业本身就没有一批优秀的敬业的员工,你怎么能从中总结出优秀的行为呢?

所以很多公司做出来的素质能力模型虽然逻辑挺完善,但要么标准过高,要么一看就是别人公司的,你在公司内根本就找不到响应这些行为的人。

龙湖素质模型落地时用了三步来让它深入人心。

第一步是要员工在开发制定素质能力模型时广泛地参与,字斟句酌。

第二步我们认真做了360反馈,对84个人做了反馈,通过反馈让这种概念和行为能够普及。当时公司一共也就140人。

第三步,一定要经理们去用。我们首先是应用在仕官生招聘面试上。因为面试一些有经验的人,他们容易一下子就关注到项目经验上去了。但面对应届生,他不得不去问一些和素质能力相关的东西。

还有一个很重要的点,素质能力模型的落地一定要有一个保护人。

公司里要有这样一个人本身就长成类似模型的样子,对这个东西有热情。这样当他做这件事时,就会有超乎一般逻辑的热情和责任。

比如说我在做这个事情的时候,我的心态就是:我不管,我就觉得这个事情对,我就要把它变成公司的共同语言,要把它变成大家共同的标准。如果没有这样一种内在的情感支撑的话,落地起来就会很难。

 

关于标杆体系引入

|现在很多地产企业都在思考寻找一些比较成熟的国际性企业经验来落地,但成功的比较少。您在龙湖引入、优化宝洁的体系算很成功,在这方面前辈您有什么建议?

我觉得第一是心态,要承认自己是没什么真才实学的。

很多人在体系相对成熟的组织里工作过,但这时候千万不要认为自己见过一些东西就觉得自己有真才实学。

我在做咨询那几年,见过很多民营企业。那段经历帮助我解决了一个心态问题:我彻底承认我是没有什么真才实学的。我见过宝洁很多好的东西,但只是见过,见过和你把它设计出来直至至落地,是完全两码事情。

如果你觉得自己见过,就觉得自己挺牛的,那我认为已经失败80%了。

第二,需要结合当时组织的实际情况,配合它紧迫的业务需求。

我们落地某个体系,不要为了落地某个体系而体系,它一定是结合当前大家最迫切的需求去做。比如,当下是招聘比较重要,还是绩效管理比较重要?要优先去做这样的工作,只有这样成功率才会提高。

这就对高层管理人员提出一项能力要求:组织评估的能力

这是当下很多管理人员所不具备的。一定要结合当下业务上最需要的需求。用变革的角度来说就是要问哪个方面作为变革切入点是最合适的。这里面既要有业务上价值的考虑(找价值大的),又有有变革难度上的的考虑(找变革难度小的)。

第三,对于变革及体系建立工作的难度和范围定义要广一点。

当你选择正确的切入点之后,每一个体系从落地到稳定,都需要很长时间。像我们来说,仕官生要五六年,素质能力要两三年,外部中高层引入也要两三年。所以对工作难度和范围的定义要广泛一点。比如仕官生体系里,他们要存活,这里面各个方面都要涉及到,只有把时间定得长一点,工作内容范围定得广一点才能比较好的落地。

最后,这其实是一个变革的过程,最重要的不是体系设计得对不对,而这个变革领导人对变革的态度和自身威信。

当你威信不够的时候,就要去做一些小的事情,简单的事情,逐渐让别人去相信你是正直的,是有能力的,是可以做一些事情的。

永远要保持你的威信账户是正的。你没有建立威信,就去领导变革,那肯定是瞎搞,这是很多人会犯的错误。

威信的来源有很多方面,不局限于你的专业能力,你的态度,你的愿景。你对公司的发展是不是全心全意的,你个人的准则,你愿不愿意帮助别人,这都是威信积累的要素。

很多人其实把变革管理变成了一个项目管理。比如素质能力模型的变革,它的最终成功落地的标准应该是把它变成大家的共同语言,无论是在招聘上、培训上、绩效管理上,文化上。如果只是把成功定义为做个模型用在招聘上,那就太狭义了。在狭义的定义下,它本就达不到它应有的效果,所以很难成功。

 

同行提问

 |请问在发展过程中,龙湖对于分子公司的管控是如何演变的?

我们刚开始做所谓“管控”的时候,是不用管控这个词的,因为我们抱的也不是这个心态,出发点也不是这个。

我们一开始说集团的定位就是为地区公司提供奴仆式的服务,因为当时也没有那样的能力能够在更多的关键节点上给到地区更好的支持。

后面逐渐在一些点上可以给到地区更多的支持,就做了一些。但现在回想起来,我们对建立总部的难度还是低估了。有几个点大家可以参考一下:

  • 我们没有设置区域一级。因为区域本身就是总部的一部分,又有总部,又有区域,会使总部的管控更加困难,发生很多问题。
  • 管控是从服务的角度出发的,后面开始有一些调整(从服务到指导到管控),但整体都是为了更好地支持地区,而不是管地区。
  • 管控是跟业务策略非常相关的。如果你的产品比较简单,就一两个类型,那你管控的力度就可以很大,可以由集团来带领地区公司。但如果你的产品不那么标准化,比较多元化,你就不能够过多管控。所以管控跟公司业务状态、产品类型、公司文化相关,没有很强的共性。

|对于集团管控,从人力的角度您有什么看法吗?

最适合做集团的人,还是在一线做过总经理,出将入相的这种人。实际上越不懂一线业务的人越容易想去严密管控,越懂的人反而不愿意过多管控。

而且做管控的人,最好懂全业务。这样才能对某个职能的环节有更深入的把握。这种人就比较少,又要有广度,又要有某个职能的深度。总部能力的建设会成为组织能力发展的一道坎。

|您在时,龙湖的区域策略是什么样的?

第一是区域聚焦,进的城市不求多,每个城市业务多一点,在所处城市做到领先地位。

第二是只进入一二线,当然这个跟我们的产品有关。

第三地区公司数量方面,因为我们没有设区域,我们当时估计总部直管城市公司的能力是最多能管25个地区公司左右。到现在龙湖也还控制在这个数量左右。

|我司正在做组织变革,之前也读过房前辈相关的一些理论,请问您觉得在变革中,除了理论外,我们实操中需要注意什么?

首先,组织变革需要有两个共同语言。

  • 要有关于组织的共同语言。这样在评估组织的问题、设计组织未来的方向的时候,才能更容易达成共识。
  • 要有关于变革管理的共同语言。比如变革需要注意哪些关键的事情。

这两个共同语言,整个组织中高层,尤其是高层,一定要有。那由谁来让组织的高层有这两个共同语言?

我觉得人力资源是责无旁贷的。当然,我也知道在很多企业这是很难的,因为一把手不具备这样的理念去理解组织需要有这样的共同语言。人力资源人员需要确保组织有共同的语言。

其次,组织变革的赞助人和领导人也很重要。赞助人一般指企业的一把手,领导人有时候是人力资源负责人。这两个人都可能出问题。

赞助人犹如古代皇帝,变革一出问题,就哗啦一声把领导人车裂了;

领导人也可能出现角色定位错误。比如变革赞助人需要某个东西,这个变革领导人就安排下面员工相应做点事情,他变成了一个工作的分发者,而不是一个变革的领导者。这就导致在这个公司实际上是没有变革领导者的。

还有,必须要获得对变革支持的承诺。我们一般把承诺分为五个层次:

  1. 我要让它搞不成。

  2. 我希望它搞不成,但我不故意使坏。

  3. 我希望它搞成,能搞成当然好,没搞成也没啥。

  4. 我要帮它搞成。

  5. 我要把它搞成。

如果变革的领导人不达到第五个层次,这个事是绝对做不成的。

但实际上你去观察很多组织的状态,会发现很多名义上要变革的东西,都是没有达到这个承诺程度。最高的承诺也不过是第四层“我要帮它搞成”。但帮谁呢?不知道。所以都变成了名义上的变革。

最后,承诺一定要个人化,你要把变革的成败与个人的名誉联系在一块,到这个程度,变革的推动才会有力量。

感谢房晟陶前辈的分享。

没有房晟陶这颗大树,龙湖不一定是今天的龙湖。没有龙湖这块土壤,房晟陶也很难成为今天的房晟陶。正如吴老师所说,他们没法分开。

但房晟陶前辈最令我敬佩的,不是他辅助吴老师把龙湖从一个地方企业发展到一个全国标杆,而是他时刻不曾懈怠的社会理想和责任感,直至今天,房晟陶前辈仍在跟很多管理者研究探讨如何能让管理更加人性,更利于人性的完善与发展。

万科和龙湖,毫无疑问是地产行业好评度最高的两家公司。为什么这两家公司如此受人尊敬?

从这两期访谈,我们便能看出,一个受人尊敬的企业,是因为有一批受人尊敬的人。他们有理想,有坚持,在向社会持续地输出优质的服务与产品的同时,传递正向的价值观能量。

什么是伟大的企业?能为社会带来更美好的改变,能为人性带来更美好的改变,能让人发自内心喜欢、感恩这个企业,这才是伟大的标志。

结尾留下一个问题,供各位自问。

我是否要加入伟大的行列?

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