遇见大咖Interview

一定要站在业务的角度看人力资源

发布日期:2017-05-22作者:倍智

 

——“一个懂业务的HR,不能只在一个职能上看待问题,应该全方位了解公司,成为通才。”

 

李栋,现任龙光控股集团人力资源总经理。从法律专业生到人力资源资深从业者,他曾先后任职于丹纳赫、斯必克、固特异等著名五百强外企,随后深入金融行业,落点于地产行业,从龙湖地产起步,再到龙光集团扎根。

 

李栋从全盘管理到精细模式,带着创新的管理理念再重返人力资源,且看他给同行从业者,带来怎样的分享:

 

 

做个“懂业务”的HR

人力资源部门不应定位为纯服务型部门

    

倍智:您早前是怎么进入人力资源这个行业的?

 

其实我大学学的是法律专业,但我发现人力资源更吸引我,因此大学毕业后,我进入丹纳赫,开始了我的人力资源职业生涯。

 

后来加入斯必克企业,开始系统化的了解到了五百强企业对人力资源的专业性要求,从那个时候起,我们领悟到:如果人力资源不站在业务的角度去看问题,就很有可能会变成一个服务型部门。

 

这段时间的职业经历对我个人成长、特别是专业性成长是特别快的。因为老板的要求特别高,我就得不停地努力往这个方向去冲。

 

后来入职固特异,学到更多的是关于人力资源如何做精细。其实那段时间,我觉得对我的人力资源专业度的要求特别高,对自己的全盘管理和精细度管理上面的提升也特别快。

等个人能力发展到一定阶段,我特别想看看自己能不能除了人力资源这个角度之外,从另外一个角度去突破一下,怀着对投并购和金融管理的高度兴趣,我从人力资源出来,在远望达创投公司专门负责投并购、金融管理达两年半。

 

    

倍智:就金融的发展程度来说,的确会比人力资源整体行业发达很多,但它能够给人力资源带来什么样的视角转变?您如何看待这种转变?

 

可以理解。

第一,金融变化特别快,几乎每天都可以学到新的东西;

第二,它能给你的成就感的反应速度要远比人力资源这种慢工出细活,或者要做很多前期积累的行业要快的多

第三,金融给我感觉最大的一个不同就是进入人的思路”

 

它的这种跳跃性,国外叫熔断机制,我们做作止损。以股票为例来说,什么时候是你的盈利,你就必须出;什么时候是你的底线,你也必须得割,这个环节当时对我触动蛮大的。

 

这个也可以类比到人力资源中,比如说想留一个人时,我们会这个人,有很多政策上的一些突破,但后来发现其实这样留下来的人并不见得很好;反而把金融的这套机制套过来,只要你突破我某个底线,就不会留你,从市场上找到另外一个人来,可能他更适合这个岗位。反正就是有一些理念是相通的,所以从金融还是学到了蛮多东西。

 

所以在我完全跳出人力资源的角色的那段时间,给到我很大的两个启发就是:

①人力资源也必须把财务知识补齐,因为他必须有一个财务的视角能去理解;

②每隔一段时间去接触或者发现一些新的东西,就不要太沉溺于单一的人力资源专业。

 

    
倍智:如何看待一些人力资源即使身居高位,依然只停留在听从安排这个现象?

 

人力资源专业的东西,要想做好,那必须要能从里面分析出来一些问题。你不了解业务,业务就把你当成一个服务部门;你了解业务,你和业务的沟通就在一个频道。

 

对人力资源来讲,你一定要对比业务思考的更长,更快半步到一步。我以前经常给我的团队画一个圈,就是一个企业生存的最基本要素就是价值,这个企业的价值从哪里来,利润从哪里来?贴近利润的就是产品,然后产品外围,就是所有的业务部门,就包括你的营销、设计、工程、研发、投建这些都是围绕产品的,人力和财务是最外围的。你的角度或者高度应该要更快、更长远一点,才能真正帮到业务。

 

我经常给他们画这个同心圆,是要让人力资源变成个平台。因为只有人力资源和财务变成平台了,才叫战略。

 

在金融的这三年对我来讲,能让我更深刻的从业务角度去看人力资源,让业务理解你是真的在帮助他们的工作,不至于说业务跟我现在要这个人,或者说要往这个方向去发展的时候,我才给人家去做准备,而是你要怎么样了解和配合业务,要提前告诉他目前这个结构不符合现在的要求,需要去调整,去对标岗位职责和人才地图寻找什么样的人才,这个才是真正的做到人力资源,你要去发挥作用。

 

其实解冻、房晟陶,他们之前也是做到这个角色,才能奠定他们在行业和企业中的地位,如果你一直只是做个follower,就是跟着老板的决定去跑的话,我觉得他们俩可能早就已经淹没了,这就是不一样的地方。

 

进驻地产行业

成为通才:站在整体业务看人力资源

 

    

倍智:跑在业务前面,是杰出的人的一个共性特点。后来您是怎么从进到地产行业的呢?

 

进入地产行业是一个很巧的一个机会,当时刚好面临龙湖地产在做大转型,在此之前我没有任何地产经验,但通过跟龙湖集团人力资源负责人李朝江深入沟通后,我觉得这是我进入这个行业的一个好时机。

 

在龙湖的这段时间经历了很多事,包括我们跟员工之间的沟通,怎么样去做所有的这种地产公司的预算,做管控结构等,慢慢地成长起来。

 

后来加入龙光,控股集团从三个业务变成六个,特别是龙光管理学院也要提上日程,因此就必须要求我们整个人力资源体系要夯实,夯实我们的人才厚度、做好人才地图,搭建好T型和H型的人才通道,这个就是我们龙光特别重要的地方。

     

倍智:目前来说,龙光集团的人力资源现状可以分享一下吗?

 

龙光的人力资源现状可能有三个方面。

 

第一,内部架构进行完善。它是传统的地产行业起家,但老板注重沉淀企业文化,因此对我们内部架构的这种完善的要求也在不断的提高要求。

 

目前来说,龙光集团在地产方面的人员储备及各项管理体系就是比较夯实的。但新生业务的支持则需要加快速度,一方面要加快大家的多视角,另外一方面就是要尽快的多吸纳外部的专业人才。

 

第二,保持对外学习。龙光在做转型,当我们对外吸纳新人进来的时候,对外的学习心态一定要加强,一方面我们把这个体系放在龙光管理学院里面推行,另一方面也会通过多种方式推动这种对外学习的氛围。

 

第三,应对的速度。龙光的反应速度还是蛮快的,在整个人力资源体系,包括我们建新业务板块、搭建团队、招聘高管的定向挖掘能力、快速匹配等等,这些速度还是很快的。

我们坚持在保证大原则、大方向的情况下,全力以赴帮助业务,和业务一块跑,跑赢大盘面。我们自己的内功其实比较扎实的情况下,我们有个好的心态,然后能和业务一块去跑赢大盘,这是我觉得现在整个龙光的人力资源的氛围,我感觉这几点是我们比较明显的特点。

     

倍智:现在我们龙光整个集团的人力资源团队多少人?

 

整个龙光集团6个板块人员差不多将近200人的一个团队,还是蛮庞大的。

 

     

倍智:你们管控关系怎么样?

 

现在是管控两级,第一级是各个业务集团的人力资源中心的负责人,再往下一级到它的候补队员,我和这些核心管理人员之间的沟通会特别频繁,关系会比较紧密。其余层级的人员管理权限则下放给他们,而他们也要做两级管控。

 

三级或四级管控消耗的精力太大,无法从真正意义上进行管理。所以我能管控好两个层级共20多个人,并在大方向上把握住了,就能抓住重点了。

 

     

倍智:那么控股对下面的业务管控强吗?

 

控股对下面的业务管控分两方面:

 

第一个是整个的业绩达标,和年度计划执行的这个管控,结合企业规划制定指标,达标奖励制度实行等;

 

第二个是在人员培养的管控。在这个点上,我们强调“赋能”。每个团队的业务老大是最直接的人力资源管理者,团队内的人才培养、人员管理,是团队负责人必须学习的能力,并发挥出其本身在团队中的作用。

 

    

倍智:从龙湖开始到现在,你经历过的最有趣的人力资源项目是什么,可以分享下吗?

 

分享一个在龙湖做整个置业顾问培养的案例吧。

 

当时我们希望通过广州天宸原著项目打一场漂亮的翻身仗。为了完成整个目标,我们讨论应该从哪些点上要去共同完成这个工作。首先要从业务的角度,深入了解目标后,将目标任务拆分,匹配上人力所需要完成的工作内容。

 

但有一点,就是所做的所有计划和完成结果,都要比业务给到的要求更高一些,这样才能保证我的目标即使在打折的前提下也能百分百完成。明确了目标及工作任务后,怎么样从社招、校招中筛选出合适的人;第二,怎么样去匹配他们的薪酬;第三,提供给他们什么样培训,包括统一话术。

 

所以我们的要求需要严格每个置业顾问,他们讲出来的这套说辞都必须是统一,一字不差的:整个项目、整个沙盘,特别是介绍我们的优势的时候,全部都是完整的一套话述。让大家去背,然后让大家了解,跟现场去走。而内部引进支援方面,向集团要求支持了经验丰富的营销经理、营销人员的团队给到我们后备支撑。

 

另外,了解业务,样板房开盘前几天,我们每天泡在现场,我们按着要带着客户要去走的动线一遍一遍地走,抓住需要修改的细节,加班加点地修改完善,必须做到极致。

 

尽管反复走过多次、做过不停的修改完善后,我们还找出来43项要修改的地方。这种细节管控,无不体现龙湖做得很极致的东西。

 

大至客户招待、小至指示牌制作,这些我们都要去考虑,尽管这个完全不是人力资源该去做的活,但你想要从业务的角度去看这些东西,就不能只局限于某一个职能的角度。

说真的到那个时候都把大家逼成一个通才,不能只做某一个职能了。

 

但如果我们不去做这件事情,就无法知道业务的短板和痛点在哪里,无法帮助他们改进或提供有针对性的帮助。

 

龙湖每周会有一个篇目管理会,过项目的时候,我们要了解每个项目,并做评点,分析它有哪些问题,针对问题所采取的应对措施,阶段性完成进度等等,人力就要主动去跟进。

所以说我们对这个要求是特别高的,所以在龙湖的人力资源真的不仅仅是个人力资源。我以前跟他们开玩笑,我说再过两年我们都可以去做项目总了。

 

扎根龙光

务实为根,步步为营

 

     

倍智:龙光集团大部分土地储备在深圳,从区域性来说已经做的不错了,但从行业里看,对龙光发展整体持有观望态度,面对这种情况,龙光会有怎么样的考虑和想法?

 

我讲三个方面:

第一,我们选择深圳作为重仓,是经过多重考虑的策略。

 

一个行业发展或者说它的经济体量发展的时候,我们不能只看地价涨的有多快,竞争趋势上升有多快,而是看它的经济集中度。

 

现在中国的经济分化越来越明显,北京环渤海地区、上海为核心的长三角地区,而华南区域,就是以深圳、广州为代表的华南大区,经济集中程度越来越高,而整个华南区域,广州的经济主体是贸易,东莞核心是制造业,这些后续发力到底有多大?但深圳以现代化科技为发展核心的经济开发区,对人才的吸引力极其强大。

 

深圳政府也采取了一系列的人才吸纳措施,比如说深户政策等等,因此龙光并不担心深圳的体量会有下降。另外深圳地理位置上紧邻香港,香港国际金融中心的功能部分逐渐在往深圳做转移,并不断朝着良好的方向发展。

 

第二,我们所有在深圳的土地,都是经过谨慎考虑和布局的,有其科学性和前瞻性。

对比香港、新加坡,城市轨道交通相当的发达,很多人出行都依赖轨道交通。而轨道交通上盖物业包括商业、住宅,一直是它的高附加值的产品。

 

我们70%的土地在深圳,而且大部分都是地铁上盖,看中的是交通便利性及商业附加值。因为所选的这些点、所有布局一定是为了我们将来的发展,增大商业、可持有物业等高附加值、高保值的产品。

 

第三,生根华南,但也要求“走出去”。

对外,龙光也在进入不同的城市,其实西南各方面,包括在海南、桂林、广西、防城港等地域都在开拓发展,同时积极的谋求向上海和北京这两个经济中心去拓展,这也是主席要求我们必须要去做的动作。

 

务实是龙光的根。所以我们想做的,我们一定会往这个方向去努力,但我们不冒险,也不激进。只要和时机合适,我们现在的能量和人才厚度足够,我们一定会大力的往这两个方面把龙光推成一个全国性的集团。然后不光是住宅,包括我们的金融,包括我们的互联网,包括我们其他的产业,或者说我们将来想去发展的一些新的,想去涉足的一些行业,一定是我们将来要去走全国化布局,甚至海外布局的一个方向。

     

     

倍智:说到冲快一点,现在其实很多在一百亿到两百多亿或者三百亿左右的企业定的三年计划偏向激进,龙光的计划又是怎么样的呢?

 

我们的计划比较务实。因为我们是港股上市,所以对资本市场要有一个回馈。资本市场对我们的期许也比较高,所以我们对自己定的目标,会根据数据支持比较务实地倒算出来。另外,我们给自己定的目标在可实现的范围内鼓励大家去冲刺,而不是盲目地鼓吹口号。

龙光内有许多跟着公司超过十年的老员工,主席经常说希望提供一个平台,希望老员工能持续发展自己跟上公司的脚步,将员工们都当成事业合作人,增强整个集团的凝聚力,渗透企业文化。

 

因此,我更担心的是我们的步伐够不够能跟得上主席的要求,整个人才厚度和团队建设,以及人力资本管控上面,能不能真的符合,或者配合到整个集团的发展。这个是我接下来花更多时间去做的事情.

 

    

倍智:你在接下来的一年内对人力资源希望努力的几个点,能不能更细化地分享一下?比如管理学院关于区域的总经理的计划等等。

 

我大概介绍一下我们管理学院的精英总经理项目,这样大家了解得更直观一点。

首先是1+3”胜任力模型“,“1”指的是战略,你要能提高自己的高度,能跟着公司的步伐以达到公司的要求。

 

而后面的“3”,指的是:专业,包括专业的深度和横向,前面提到我们一定要搭建一个T型人才平台,你这个横向的拉通你对其他专业的了解,这是一个专业度上的。

 

其次是对外的学习和比较,我不能让我的人每天就关在门里自己学自己,就是对外的学习。所以我们明年开始拉动我们要对标行业内这几个公司,特别像华为,我们一直特别想去做一个沟通。

 

最后是针对满足了前面两种情况后,要站在更高的高度做跨专业、跨领域的精进,这就是为什么我提到要请国学大师来讲课。不仅仅是你的专业,更多地开始体现在个人的沟通、执行力、魅力、气场等等,都需要经过不停的锤炼逐步进修完成。

 

就是说我希望我的团队能在这个高度,能把自己更拔高一些。因为你有了这个心胸,有了这方面,你才知道怎么样把下面的人拉到你的这个位置,然后你才能往更高的高度去走。

“1+3”下来之后,第一个阶段由主席核心负责整个战略,企业战略、企业发展方向、投资策略这三个方面,主讲企业家四门课程;另外还外聘不同的机构对学员教授专业上的课程和对外学习的课程。

 

    

倍智:很多企业也曾经尝试过优化企业人才,但为什么龙光管理学院能够获得巨大的成功呢?

 

这样举个例子,你在一个地区公司是负责住宅,还是负责住宅加商业,还是你负责住宅加商业加基础建设,这绝对是在纵向专业领域上要有不同的商业操作模式,基础建设的打法和你住宅的打法。包括你住宅你拿哪个品类的组合拳,就是你的产品组合,产品结构是什么,你是豪宅,你是刚需,你还是投资型的,你是海边的度假型的,还是居于城市中心的这种高层建设,超高层是别墅还是什么,这个是完全不同的。

 

其实很多公司总觉得一个地总,其实他在某个公司做时候他已经对专业上很熟悉,但事实上他还是存在短板。

 

比如说我们一般会把公司分为初期阶段、成长阶段、成熟阶段

 

你初期阶段肯定是拿地,要快速的进入这家公司,可能你这个总经理的优势、长处是在你的投资报建,是在你的招拍挂,是在你的政府关系上面;你中期的时候管理7到8个项目的时候,你的这种管控能力,你的工程结点的把握能力,你的成本运营能力是你的一个重中之重;你到了成熟的时候其实你是孵化能力,我就是等于拷贝一个东西,拷贝他不懂的地方,然后能把它孵化出去,能孵化一个新公司出来。

 

他对每个总经理的要求其实看着都是对一个地总的要求。虽然都是你在这个岗位上应该做的事,但是你的侧重点其实每个人都是有长短版的,这个就是我们为什么说我们想在纵深这个领域,让大家的长处一定要保证并且充分发挥出来的情况下,能去弥补你可能会致命的短版。就不会让每个人都变的一样长,每个领域都变的一样的优秀这个也不可能的,我们就是说能让你不会这些东西变成你的致命短版。

 

所以我们的这个T字型人才计划是要让地总们清晰地认识到他们也有短板,而这个缺失的短板,就是接下来要参加精英总经理去弥补和重点提高的地方。

 

我们对总经理这个级别的人要求更多一点。因为我们也给他们有一个导师计划、伙伴计划、榜样计划。通过这三个计划,一方面从纵向上提高他们的解决问题的能力,另一方面从横向上能够与同班的伙伴建立起来。

 

最后我们选出四个精英总经理,结合他们的各方面能力数据得出标准的胜任力模型,后期让大家做对标。

 

精英总经理项目第一期大概有40位城市总,但是我们也分A班和B班,希望把T队层次在精英总经理的这个项目里面就做出来,希望他们能够独立撑起门面,将人才彻底盘活。

 

我希望将来能达到的一个目标:每进一个城市就只派三个人,一个地总,地区公司总经理;一个人力总,一个财务总,由他们独立搭建团队,总部只给相应的支持。如果真的能做到这个的话,我觉得龙光就已经很棒了。

 

    

倍智:现在普遍还是派7、8个,或者有的稍微大一定的区域还要10几个员工过去。

对,它是各自领域都得找人过去,所以这就是我们分析下来我们可能更适合龙光自己的特点的一些调整吧。

 

▌人力资源同行问答

    

倍智:我们之前采访过解冻和房圣陶,都是地产行业的前辈,所以也引起一些同行从业者的讨论,有人提问说在于地产来说,以后就是大型房企天下,就是中小型房企会越来越难存活,而且基本上大家现在都有的普遍认为是过了五百亿才算稍微安全一点。因为你在龙湖待过,那种极大型企业和龙光这种正在奔向五百亿过程中的企业,你觉得这一点有什么感受呢?

 

其实这个我还倒不是100%的认同这个观点,我认为对于地产行业来讲,其实从两个方面来说这个问题。

 

第一,找优势、擅长的地方在哪里。

企业在市场上赢得一席之地的时候,我的最强的优势,我和别人不同的竞争力,比如说绿城就是做豪宅的,不做超高层,不做商业,就做顶豪,泰禾院子也是就做顶豪,就是说你的专业能力和你擅长的东西到底在哪里,这个你一定要摸的清。这就是你的市场核心竞争力了,每个公司要很明确。

 

第二,以五百亿作为固定切分线有失偏颇,需要找准优势,做好定位。

像老干妈陶碧华,虽然没有上市,却是纳税大户,也没有规定辣椒酱年销售额非要达到多少才能逃离生死线。所以确实不应该拿这个五百亿作为一个严格的切分线。

 

只是说一个企业如果目标旨在全国性,那么要支撑整个体量和发展,再去拿捏的时候,你的资金储备,你的项目土储,你的人员储备可能对你整个公司的要求会越来越高,大家会说销售额上面五百亿会是一个槛,但是我们今年已经看到很多颠覆性的工作,目前千亿团队越来越大,很多公司为了目标而冲目标,反而忽略了企业的实际能力和发展战略。

 

我个人觉得严格地拿五百亿来衡量并不准确,站在我个人立场来说,更希望企业能修炼好内功,了解自己的核心优势还是那句话,有所为、有所不为,你不懂或者你不擅长的东西,你去试试水可以,但不要一下扎进去。

 

    

倍智:龙湖建立领导力大学必然因素有哪些?

 

领导力大学的诞生并非要顺应潮流,而是为了夯实人才厚度,培养出整个团队,希望它能作为一个输血机器将人才输送出去,同时通过人才流动让整池子水都活起来。

 

我们当时考虑建立龙湖领导力大学的时候,我们是做了大量的分析,就是到底要不要建,建要建成什么样子的,为什么要建。

 

第一,针对人才流动。

如果公司出现轮岗的这些工作或要求的时候,某一个地区的人员是否能够快速响应并进驻到另一个地方?员工的知识结构或者能力是否能匹配上空缺岗,我们就需要通过培训,把这个短板弥补起来。通过这些人才流动,整个池子的水就活起来了。

 

第二,建立内外部链接。

我们希望领导力大学成为一个连接外部资源和内部资源的桥梁,也成为对外发声的一个去到。通过邀请国内外知名的教授、机构给管理者上课,打开学院的视野,接触外界,提升自己。

 

第三,建立资源材料库。

领导力大学对内也做了一个梳理,将所有案例做成一个资源库,通过不断的学习和反思,通过总结经验,有效地降低走弯路的几率。

所以在建立领导力大学的时候,龙湖会充分考虑实际情况,因此不管是做绽放,还是做仕官生,在业内都算做的是已经达到一个高度的。

事实上,龙湖领导力大学通过培训将大家的思想、语言逻辑高度统一,其实它会深刻地对员工的判断、做事风格等产生影响。当你被输出到一个新的行业,就能将其快速地跟公司对接起来。沉淀到最后,形成了龙湖最值钱的地方——龙湖文化。

    

倍智:当时建领导力大学的时候有没有遇到阻力?

 

排课程上倒还好,就是这个也得益于当时老李(李朝江,龙湖地产人力资源总经理)在搭建整个人才结构的时候的前瞻性,当时我们有很多人是从中海过来的,他们是那种技术沉淀型的,他们特别善于总结和沉淀一些东西下来,他们日常功课做的特别好。

 

第二个就是我们在跟他们沟通的时候,其实我们是几个纬度跟他们沟通,比如说我们举例,我们在跟营销沟通的时候,我们告诉他做这个东西是为了帮助营销去改变我们目前的一些短板,而不是为了布置一个任务。

 

我们把所有的这些东西跟不同的业务部门找到他的痛点跟他去沟通,沟通完之后我们再把这个作为一个整体呈现给吴老师的时候,吴老师他自己就会看到至少业务知道说他现在的短板、痛点是什么,领导力大学是如何帮他们要去解决这个问题。

 

其实我们抓住了每一个要去沟通的对象的痛点,了解它的关注点是什么,抓住这个再去跟他们沟通的时候,所以我们所受到的阻力比我们想象中小很多。

 

第三,我们请了很多外面的专家以外部视角来给大家去沟通、去培训,大家能够了解跳出专业、跳出行业、甚至跳出来公司之后,从别的领域看这个东西怎么去看;另外,我们也没有期许这个培训能够获得立竿见影的效果,但结合时间节点去持续跟踪,潜移默化。

 

这就是为什么龙湖在做领导力学院的时候会相对顺利。除此之外,人力资源的主动性一定要发挥出来,起到牵头、带头的作用,另外就是你考虑的一定要更周全,就是对你的情商的考量我觉得老李是一个情商很高、很睿智的人。

 

    

倍智:最后一个问题,您进入地产行业事件并不算特别长,但已经获得多位地产老总的认可,您认为在职业竞争道路上,如何能让自己快速地提高竞争力?

 

从外企进到金融行业,从金融行业进到地产,我认为想快速提高竞争力有三小点。

 

第一,勤奋。

其实很多人可能不知道,我们公司上班是9点,下班是6点。在广州的时候龙湖是上班9点,下班五点半,但我一般是七点半到公司,然后大概在八点钟左右走,就是你的成功一定是你比别人其实付出了更多的东西。

 

包括我以前在金融行业的时候,一天大概就睡5-6个小时,如果你想要成功,那么你一定要比别人付出更多的努力,了解这个行业的知识,它所有可能涉及到的、接触到的信息。

 

第二,你的专业深度一定要够,要去不停的补充自己。

 

第三,你要对公司、团队要有一个快速的了解。

刚进龙湖,我做的第一件事就是把20个分公司走一遍。当时把公司分了一个阶段,就是我的一级城市,一级阶段是什么样子的,二级阶段是什么样子的,三级阶段是什么样子的,然后这个一阶段、二阶段、三阶段我又按照城市体量来分就是说我们一线城市有哪几个,二线城市有哪几个,三线城市有哪几个,我自己做了这么一个图,这个地图,然后我再对标去问他们目前遇到的问题,他们怎么去解决,他们现在的最大的痛点是什么。然后再去了解完这些之后,每天晚上自己回去把这些东西做成笔记,我在龙湖就这种本子大概一个月会有一本左右吧,就是不停的要去写,不停的要去记,然后去沉淀,就是可能自己在以前外企养成习惯,喜欢记很多东西下来,等翻回来仔细看的时候,你就能说总结出来这些东西。

 

所以走完一圈下来,其实已经把龙湖摸了个八九不离十了。

 

    

倍智:您想对行业内的HR们说哪些个人建议?

 

我要强调的就是,作为一个HR,一定要从业务的角度来看人力资源。

 

我们遇到比较极端的一个例子,当时我们给员工过年终绩效考核,过评估的时候,他们说人力资源给了他们几张表,让他们不停的去完善里面所有东西,觉得这个就是人力资源自娱自乐的事情。

 

但是后来我就从业务角度告诉他们,哪些东西是要填的,哪些是人力后面可以去完善的,什么东西是我前期要去做培训的,哪些是我们后期要去弥补的,填这些表格的目的是什么等等。如果想要让人力部门能公正、客观地评价一个员工并给予晋升的机会,老大们必须认真地做好前期的评估工作,这个时候,他们就能明白这些表格的意义。横向再去比的时候,他们也看,原来人家的评估结果,评估标准是什么,那么我的评估标准是不是有失偏颇等等。

 

学会站在业务的角度跟员工沟通,我们就少了很多的冲撞。

 

所以我觉得其实每个人只要付出足够的勤奋,快速地了解业务,了解你这个所进入的行业的特点,并从业务的角度去看人力资源,或者学会转换角度,以老板的角度看下面的这些工作、看自己工作的时候,其实你离成功不远了。这个倒不难,这个就是我以前的老板对我的要求。

 

另外还有最重要一点,我要求我的团队中任何一个人,在人后或者在私人场合都不允许对任何人做人格品德或者说职业操守上的评判,即口不出恶言,特别是离职的人。

 

我到每个公司都会跟我的团队去讲口不出恶言一定是人的一个美德,你要知道多行善必会有善报。你走在前面,走过的路寸草不生,你都踩完了,那么总有一天会走到悬崖边的摔死的,所以这可能就是我觉得我这些年来的一点心得,不见得会对大家会有太多的借鉴,只是说我自己是靠这个方向过来的。

 

工作中大家最好提前把底线说清楚,切忌让别人说揣度、揣测,不断地在揣摩你到底是什么样一个人。

 

举个例子,有一次我们刚开完营销会,主席给营销提了好多要求,我作为会议的旁听,将所有的会议纪要都摘出来,并发给了营销的几个负责人。但是他们觉得很奇怪,为什么一个人力给营销发这个专业的东西。

 

从我专业上来说,我认为:第一,让大家能把这些东西记住;第二,我觉得这些东西是通的,我会把它用在人力的这个管理工作上;第三,我给大家提个醒,以后再去做汇报,跟主席的这个沟通你是不是要注意这些东西,就不要再去走这些弯路了。

 

其实你要告诉他你为什么要去帮他,就是让他们理解这个点反而会更好,就是不要给他机会去揣测。因为一旦揣测你的管理成本、沟通成本会厚,增加很多,这个就是人力资源在工作的时候特别要去忌讳的一点。

 

倍智结语:

感谢李栋的分享。

从外企到金融,从金融到地产,他都将自己所学到的东西融会贯通,坚持“站在业务的角度看人力资源”,并为此付出比常人更多的汗水,勤奋并自律着,让他能够比别人走得更快,看到更美的风景。

李栋,让我们更懂得了“知行合一,行而真知;天道酬勤,勤能补拙”的实践之道,这也是倍智一直努力并为之坚持的准则。

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