银行客户经理人才画像（2019）
- 倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》面向对公与对私客户经理，基于标杆企业性格、能力倾向与驱动力测评数据，结合项目经验与行业研究，构建银行客户经理的人才画像，为精准选人与培养提供依据。
- 银行销售人才多而不精：75%的客户经理处于待发展阶段，优秀综合人才仅占5%；客户经理浮动收入占比超过50%，业绩直接决定收入，精准甄选和培养对人均效能影响巨大。
- 对公与对私客户经理画像差异鲜明：对公更有野心，进取性三个子维度明显更高，管理业务类能力更突出；对私更好相处，宜人性三个子维度明显更高，管理人际类能力更突出。
- 两类客户经理都看重灵活性、获得认同和薪酬福利，喜欢灵活的工作环境、希望成就获得外部认可、薪资与业绩明确挂钩；成就因素在14项驱动力中均排末位。
- 某股份制银行客户经理培养体系项目成效：短期内提升95%人员的基本应知应会（从5分到8分），一年后待发展人员50%掌握某一模块，三年后建立起螺旋上升的人才机制。
本报告由倍智基于标杆企业客户经理的性格测评、能力倾向与驱动力测评数据撰写，辅以项目经验、行业研究与文献研究。报告从银行业的过去、现在与未来切入，分析客户经理的岗位职责、考核方式与收入构成，对比对公与对私客户经理的性格、能力与驱动力差异，分别给出两类客户经理的人才画像（教育与经验背景、性格、能力、激励因素、关键历练），并以某股份制银行客户经理培养体系项目为案例，说明人才画像在精准选人与培养中的用法。
核心发现
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，客户经理是银行新零售战略的主力军，但多而不精：销售类从业人员流动性高、留存率低，基数庞大但多而不精，75%的人员处于待发展阶段，优秀综合人才仅占5%；客户经理作为金融行业的销售岗位，人员数量很多但大部分尚未达到合格水平。
提升人均效能是破局关键：公司产品成本固定，销售的绩效决定公司业绩；精准甄选和培养优秀的客户经理，最大化他们的人均效能，尤其是75%的待发展人员，整个团队创造的业绩积累起来对企业影响巨大。
对公客户经理更有野心，对私客户经理更好相处：对公客户经理在进取性的三个子维度上都明显比对私客户经理高分，有更强烈的内在动机追求成功，敢于面对争论、说服他人；对私客户经理在宜人性的三个子维度上都明显更高，更倾向于倾听和关注他人的感受，更愿意相信他人、帮助他人；两类客户经理情绪性都中等偏高，具有较强的情绪感染力。
对公客户经理在管理业务方面更有潜力，对私客户经理在管理人际方面更有潜力：无论对公还是对私，公平公正、谈判能力、风险意识都进入最高分的前10项能力；对公最高分10项能力中管理业务类最多，对私最高分10项能力中管理人际类最多。
两类客户经理都看重灵活性、获得认同和薪酬福利：喜欢灵活的工作环境、不喜欢规则的约束，喜欢自己获得的成就得到外部认可和赞扬，希望薪资奖金与业绩明确挂钩；成就因素在14项驱动力中均排末位。
画像可以精准落地：某股份制银行客户经理培养体系项目通过画像明确标准、盘点诊断、分层培养，短期内提升95%人员的基本应知应会（从5分到8分），一年后待发展人员50%掌握某一模块、合格人员30%掌握双模块，三年后建立起有梯队、有后备的螺旋上升人才机制。
数据速览
表1：销售类人才分层现状
| 层级 | 占比 | 定义 |
|---|---|---|
| 待发展 | 75% | 暂未精通某一模块 |
| 合格 | 20% | 擅长某一模块 |
| 优秀 | 5% | 综合人才，擅长多个模块 |
表2：对公与对私客户经理画像对比
| 维度 | 对公客户经理 | 对私客户经理 |
|---|---|---|
| 服务对象 | 企业、组织、政府等 | 个人（自然人）或家庭 |
| 性格特征 | 更有野心，进取性子维度（抱负、独立性、对抗性）明显更高 | 更好相处，宜人性子维度（同理心、信任、利他）明显更高 |
| 能力强项 | 管理业务类最多：变革管理、制定决策、确定轻重缓急、商业敏锐度 | 管理人际类最多：谈判能力、聆听他人、冲突管理、开放包容、沟通表达、换位思考 |
| 驱动力前五 | 灵活性、获得认同、积极性、面对客户、薪酬福利 | 灵活性、获得认同、薪酬福利、商业、工作氛围 |
| 经验起点 | 对公柜员，熟悉对公业务流程 | 1-2年柜员/大堂经理或相关经验 |
表3：客户经理收入构成
| 构成 | 项目 | 占比 |
|---|---|---|
| 固定收入 | 基本工资 | 39%-45% |
| 浮动收入 | 绩效提成 | 34%-43% |
| 浮动收入 | 奖金 | 22%-32% |
| 浮动收入 | 补助 | 5%-7% |
浮动收入占比超过50%，由绩效完成程度决定，业绩不好意味着收入不高。
表4：两类客户经理驱动力排名（14项）
| 排名 | 对公 | 对私 |
|---|---|---|
| 1 | 灵活性 | 灵活性 |
| 2 | 获得认同 | 获得认同 |
| 3 | 积极性 | 薪酬福利 |
| 4 | 面对客户 | 商业 |
| 5 | 薪酬福利 | 工作氛围 |
| 6-10 | 成长机会、商业、工作氛围、多样性、权力导向 | 积极性、面对客户、人际互动、多样性、成长机会 |
| 11-14 | 独立自主、人际互动、竞争、成就 | 独立自主、竞争、权力导向、成就 |
银行业转型：客户经理为什么重要
从1.0到4.0，从产品到体验
70年间中国银行业经历了从行政管理体制下国家专业银行，到国家控股的商业银行，再到境内外上市的大型股份制商业银行的蜕变：1.0时代是最传统的银行模式，一直延续到1980年；2.0时代80年代后出现自助银行、ATM机；3.0时代90年代网上银行出现，到21世纪移动端也可享受银行服务；4.0时代从传统的网点提供产品转向提供体验，未来5G技术将全面促进银行服务实时性进一步提升。
盈利模式改变，转型聚焦三大方向
过往银行业以赚利差和手续费的暴利模式获得盈利，如今商业银行净息差整体呈下降趋势，手续费及佣金净收入占比也有明显下降，传统盈利模式已经改变（中间业务比重近年增长至50%左右）。金融科技、零售业务和金融风控是未来银行业发展的关注点。行业转型一方面改革原有岗位、一方面出现新兴岗位，外部需要通过校招填补空缺和新设岗位，内部需要培养关键岗位人才；以往粗放的培养方式无法精准响应转型要求，需要更精细化的培养方案；同时需要建设更公正、透明的干部竞聘机制。
新零售战略需要更强的客户经理队伍
发展零售有两大关键：增加新客群与现有客户的晋级。城商行和农商行的客户群体相对具有地域性，需要通过品牌战略促进基层客户的更广泛深入触达，跨区域经营战略也会有效扩大客群；国有四大行和股份制银行客户群体本来就大，战略更集中在增加产品类型、开发平台，发挥庞大客群优势、促进客群需求晋级。这些都需要更强大的客户经理队伍支持，通过内部培养与外部招聘补足。
了解客户经理：职责、考核与收入
多重任务与考核方式
客户经理肩负六项职责：开拓客源（拜访观察客户，确立目标市场和潜在客户）、风险管理（有效监测和控制客户风险）、维护客户（维护客户关系，持续跟进服务）、客户分析（对客户进行各方面的分析与评价）、沟通谈判（利用有效的沟通手段和策略进行业务谈判）、业务成交（指导客户完成业务的成交）。同时承担业务全面、控制风险、提高效益、传递信息等多重任务。考核分两条线：定性考察管理表现（日志数量和质量、营销方案的质量、客户分析报告的质量等），定量考察效益（利息收入、存款收益、业务费收入等）。
收入结构决定业绩导向
客户经理收入由固定收入（基本工资39%-45%）和浮动收入（绩效提成34%-43%、奖金22%-32%、补助5%-7%）构成，浮动收入占比超过50%，由绩效完成程度决定。这意味着客户经理岗位天然高激励、高压力，选对人至关重要。
对公与对私：大同小异，客户不同
对公与对私客户经理岗位职责大同小异，但服务对象不同：对私面向个人或家庭，业务范围包括存款、个人融资、委托理财（保险、基金国债、外汇黄金等）、有价证券交易、代理服务、委托咨询等；对公面向企业、组织、政府等，业务范围包括企业电子银行、单位存款业务、信贷业务、机构业务、国际业务、委托性住房金融、资金清算、中间业务、资产推介、基金托管等。
对公客户经理人才画像：有野心的业务能手
标准配置与性格特征
教育与经验背景：本科及以上学历，企业管理、财务管理、会计、金融等专业，有对公柜员经验、熟悉对公业务流程；持有AFP、CFP等国内国际认证金融理财师专业证件。性格上，对公客户经理有野心有狼性，喜欢挑战自我、敢于拼搏；坚定自己的理念，乐于影响和说服客户，有感染力；喜欢与团队共事，一起为完成目标而奋斗；精明务实，凡事喜欢做好充分的计划。
能力、激励与关键历练
能力上有三个标签：业务能手（敢于变革，果断决策，有风险意识，善于抓住工作重点和商业机会）、谈判好手（善于谈判，用适当的方式让别人接受自己的观点）、自我修养（对待所有人一视同仁，努力追求挑战性的目标）。激励因素为灵活性、获得认同、积极性、面对客户和薪酬福利。关键历练包括：企业授信历练（多次小企业授信服务成功经历，处理过房地产开发贷、企业发债、投资银行等专业复杂的债券承销业务）、不良资产核销历练（敏锐觉察风险，提前预料不良资产信号并终止授信，或处理过多起对公不良资产成功挽回损失）、横纵向沟通历练（成功处理多起客户亏损投诉事件，跟行长或上级争取关键资源，成功完成业绩目标）。
对私客户经理人才画像：好相处的交际好手
标准配置与性格特征
教育与经验背景：本科及以上学历，企业管理、财务管理、会计、金融等专业，1-2年柜员/大堂经理或相关经验；持有AFP、CFP等国内国际认证金融理财师专业证件。性格上，对私客户经理有同理心，关注客户的体验，愿意相信和帮助客户；有感染力，敢于直面争论，影响客户；乐于主动拓展社交圈，与不同的人建立良好的社交关系；喜欢做好充分的计划。
能力、激励与关键历练
能力上有三个标签：交际好手（善于谈判、沟通和聆听、换位思考，对人对事持开放的心态，敢于面对和解决冲突）、稳当运作（有风险意识，清楚人和组织的运作方式）、自我修养（对人一视同仁，做事严谨细致）。激励因素为灵活性、获得认同、薪酬福利、商业和工作氛围。关键历练包括：营销历练（多次开门红业绩冲刺，每次都能百分百完成业绩指标）、客户拓展历练（新网点市场开拓，短期内实现客户群体开拓、存款中收快速增长；中高端客户深耕，有独到的客户开发与维护技巧，积累忠诚的中高端客户群体）、横纵向沟通历练（成功处理多起客户亏损投诉事件，跟行长或上级争取关键资源，成功完成业绩目标）。
如何用好人才画像：从标准到机制
明确标准，选育并举
通过人才画像精准识别、培养人才，有针对性地选人育人，提升人均效能：一是明确标准，建立岗位画像，明确从业人才标准，甚至细化到基础行为要求，例如客户经理通用画像中的外形着装维度（白色衬衣、深色西服、少褶皱等要求与忌讳清单），目标是专业、正式、可信赖感；二是外部招聘，准确识别应聘者，提高大批量招聘时的人才质量，有效提升整个客户经理团队的绩效；三是内部培养，为培训活动提供方向，打造高素质团队，提高公司竞争力。
案例：某股份制银行客户经理培养体系项目
该项目以"短期内快速提升客户经理应知应会、长期建立螺旋上升的人才机制"为目标。做法上：先通过能力盘点诊断现状，在业务需求基础上，从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的5项应知应会（着装、餐桌礼仪、4款产品知识、建立信任、获得商机）；建立优秀客户经理画像，明确基本素质、专业素质、底层素质的行为要求和规范；分层培养设青训班（以专业素质和底层素质为主，关注由单一到综合、由优秀到后备的培养，目标更强的专业技能、更强的客户影响力、后备管理能力）和基本素质提升班（短期快速提升五项应知应会，目标更好的商务形象、更容易建立客户信任关系）。成效：短期内提升95%人员的基本应知应会（从5分到8分）；一年后，待发展人员50%掌握某一模块，合格人员30%掌握双模块；三年后，建立起公司金融事业部螺旋上升的人才机制，有梯队、有后备可用。
方法论与数据来源
画像构建方法
本报告的人才画像以数据分析为主、定性研究为辅：数据分析覆盖性格测评数据、能力倾向数据与驱动力测评数据；定性研究包括项目经验、行业研究与文献研究。画像维度涵盖教育与经验背景、形象管理、专业知识、营销技巧、性格、能力、激励因素与关键历练。销售类人才分层（待发展75%、合格20%、优秀5%）为销售类人才现状的通用参考口径。
引用说明
本报告由倍智撰写，版权归倍智所有。文中银行业发展简史与金融机构分类等背景信息整理自公开资料；某股份制银行客户经理培养体系项目的目标与成效数据来自倍智项目实践；两类客户经理的性格、能力与驱动力数据来自标杆企业测评数据，均以原文为准。
倍智人才研究院. (2019). 银行客户经理人才画像（2019）. 倍智. https://www.talebase.com/whitepapers/2019-bank-relationship-manager-profile/
常见问题
Q1银行客户经理人才画像研究了什么？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，报告基于标杆企业性格、能力倾向与驱动力测评数据，结合项目经验与行业研究，分析银行客户经理的岗位职责、考核与收入构成，分别构建对公与对私客户经理的人才画像，并附股份制银行培养案例。
Q2银行客户经理队伍的现状怎么样？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，销售类从业人员流动性高、留存率低，基数庞大但多而不精：75%的人员处于待发展阶段（暂未精通某一模块），20%合格（擅长某一模块），优秀综合人才仅占5%。客户经理作为金融行业的销售岗位，大部分人员尚未达到合格水平。
Q3客户经理的收入是怎么构成的？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，由固定收入和浮动收入构成：基本工资占39%-45%，绩效提成占34%-43%，奖金占22%-32%，补助占5%-7%。浮动收入占比超过50%，由绩效完成程度决定，业绩不好意味着收入不高，因此精准甄选高潜力客户经理对业绩至关重要。
Q4对公和对私客户经理有什么区别？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，岗位职责大同小异，但服务对象不同：对公面向企业、组织、政府，业务含信贷、机构、国际业务、基金托管等；对私面向个人或家庭，业务含存款、个人融资、委托理财、代理服务等。性格与能力画像也差异鲜明：对公更有野心，对私更好相处。
Q5对公客户经理的性格和能力特点是什么？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，性格上有野心有狼性、喜欢挑战、坚定理念、精明务实；进取性三个子维度（抱负、独立性、对抗性）明显比对私客户经理高分。能力上管理业务类最突出：敢于变革、果断决策、有风险意识、善于抓住工作重点和商业机会。
Q6对私客户经理的性格和能力特点是什么？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，性格上有同理心、关注客户体验、有感染力、乐于拓展社交圈；宜人性三个子维度（同理心、信任、利他）明显比对公客户经理高分。能力上管理人际类最突出：善于谈判、聆听、换位思考，敢于面对和解决冲突。
Q7客户经理最看重什么激励？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，两类客户经理都最看重灵活性、获得认同和薪酬福利：喜欢灵活的工作环境、不喜欢规则约束，希望成就获得外部认可，薪资奖金与业绩明确挂钩。对公更看重积极性和面对客户，对私更看重商业和工作氛围；成就因素均排末位。
Q8对公客户经理需要哪些关键历练？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，三类历练：企业授信历练（多次授信服务成功经历，处理过房地产开发贷、企业发债、债券承销等复杂业务）、不良资产核销历练（提前预料不良信号并终止授信，或处理后成功挽回损失）、横纵向沟通历练（处理客户投诉、向上争取关键资源）。
Q9对私客户经理需要哪些关键历练？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，三类历练：营销历练（多次开门红业绩冲刺，每次百分百完成指标）、客户拓展历练（新网点市场开拓，短期内实现客户群体与存款中收快速增长；中高端客户深耕，积累忠诚客群）、横纵向沟通历练（处理客户投诉，向上争取关键资源完成业绩目标）。
Q10银行如何用人才画像选人和育人？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，三步：明确标准，建立岗位画像与从业人才标准，细化到外形着装等基础行为规范；外部招聘，准确识别应聘者，提高大批量招聘的人才质量；内部培养，为培训活动提供方向，分层设班，打造高素质团队。
Q11客户经理培养体系项目有什么成效？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，某股份制银行项目：先能力盘点诊断，按见效速度与能力强弱提炼5项应知应会（着装、餐桌礼仪、4款产品知识、建立信任、获得商机），再分层培养。成效：短期提升95%人员应知应会（5分到8分），一年后待发展人员50%掌握某一模块，三年后建立螺旋上升的人才机制。
Q12为什么银行转型更需要强大的客户经理队伍？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，金融科技、零售业务和金融风控是未来银行业的关注点，发展零售的两大关键是增加新客群与现有客户晋级。城商行农商行需品牌战略扩大触达，大行需发挥客群优势促进晋级，都要靠更强大的客户经理队伍，通过内部培养与外部招聘补足。
Q13客户经理的考核方式是怎样的？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，两条线：定性考察管理表现，包括日志数量和质量、营销方案的质量、客户分析报告的质量等；定量考察效益，包括利息收入、存款收益、业务费收入等。岗位职责涵盖开拓客源、风险管理、维护客户、客户分析、沟通谈判、业务成交六项。
Q14银行客户经理人才画像的数据来自哪里？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，以数据分析为主、定性研究为辅：数据分析覆盖标杆企业客户经理的性格测评、能力倾向与驱动力测评数据；定性研究包括项目经验、行业研究与文献研究。画像维度涵盖教育背景、专业知识、营销技巧、性格、能力、激励因素与关键历练。
Q15如何获取银行客户经理人才画像完整版？
根据倍智人才研究院《银行客户经理人才画像（2019）》，本页为公开版内容，完整版还包含客户经理通用画像的完整维度清单（形象管理、礼仪、产品知识等）与培养项目细节。如需获取完整版，可通过页面表单留下联系方式，倍智顾问会与你联系。
