2018年度中国企业人才供应链管理成熟度TMI白皮书

核心发现

数据速览

表1：四类企业状态的TMI得分

表2：TMI及四大支柱对高绩效均衡的影响

表3：中国企业TMI总体与四大支柱得分

表4：不同性质与规模企业的TMI总体评价

表5：五大行业TMI与四大支柱得分

表6：高绩效与高潜人才关系

注：基于569家标杆企业高潜识别项目实践，双高人群成才可能性是双低人群的11.2倍。

高绩效均衡公式与调研发现

三因素乘法关系与四类企业状态

高绩效均衡指企业持续保持高绩效且员工稳定的状态，由业务决策、敬业度与TMI三者相乘决定：决策保证方向正确，敬业度保证执行落地，成熟的TMI保证高绩效可以持续。按绩效与稳定性分四类企业：高绩效均衡企业TMI最高（4.9），低绩效波动企业最低（3.8）。高绩效波动企业（如高速发展的新兴企业）要通过建设人才供应链把关键人才及时补上；低绩效均衡企业（如业务下滑但人员稳定的企业）首要任务是打破均衡、补充新鲜血液，经历短时的TMI下降后，以人才供应链建设走向高绩效均衡。

盘点是枢纽，规划是指针

调研数据显示两条中介路径：人才培养与人才补给通过人才盘点影响高绩效均衡（培养、补给对绩效的直接作用不显著），而人才盘点又通过人才规划起作用。这意味着分散的、缺乏规划的培养和补给对绩效影响有限，必须以规划为指针，让培养和供给有目标、有反馈、有记录。高绩效均衡企业在四大支柱上得分全面领先，其中人才补给差距最小（大家都在做招聘选拔），人才规划差距最大——想打造成熟的人才供应链，应先做好规划，以规划带动盘点、培养、补给。

结构性失衡与群体画像

人才冗余与供应不足同时存在。从规模看，500-999人的中型企业TMI最低（3.8），人才管理复杂度上升而体系尚未跟上，呈U型曲线；从性质看，国企因组织稳定、体系成熟得分最高，民企多处于业务先行、管理滞后状态得分最低；从行业看，金融、消费品、高科技制造居前，IT互联网与房地产全面偏低，人才盘点是各行业共同弱点。

五大行业：优势、挑战与建议

金融与消费品

金融行业TMI 4.6居首：管理层重视（5.3）、HR体系完善（5.2）、新员工融入与关键人才培养投入高（均4.9），人才策略清晰、盘点贴近业务战略。挑战在灵活性不足与人均效能：体量大、内部易板结，面对互联网金融冲击需灵活调整。建议把人才能力进行识别、拆解和组合，借助IT整合人才数据实现精细化与无时差补给，并衡量培养产出。

消费品行业4.3：人才策略清晰（4.5）、能预测人才需求（4.5）、把盘点作为常规管理流程（4.4）、鼓励管理者培养接班人（5.0）。挑战是渠道人员分散、用人标准不统一带来冗余与素质参差，挤压人才泡沫得分最低（3.5）。建议统一人才画像减少泡沫，建立导师制度并训练内部导师，用IT系统整合人才数据支撑决策。

IT互联网、房地产与高科技制造

IT互联网3.9：内部选拔优先（5.0）、愿意为关键人群投入（4.9）、能灵活拆解组合组织能力。挑战是管理者内部快速提拔而年轻化、管理成熟度低，培养缺乏输出要求与衡量方法，外部人才地图得分低（3.3）。建议明确高绩效人才画像、构建内部测评体系与专项管理计划，绘制外部人才地图构建外部人才库。

房地产3.8：受政策影响大，对市场变化敏锐、能及时调整人才规划（4.1），愿意在选对人上投入（4.3）。挑战是人才画像不清（3.1）、人才冗余风险最高（3.0）、校招生留存差（2.9）、测评师队伍最弱（2.7），补给靠猎头招聘而内部造血不足。建议与业务管理者共建人才画像、以盘点挤泡沫、强化关键人才梯队。

高科技制造4.0：业务可预测、胜任标准清晰统一，重视新员工融入（4.6）与关键人才储备（4.3）。挑战是结构性失衡：低端人员产能过剩，专业技术与创新人才供给不足；组织板结、灵活拆解能力弱（3.9）。建议灵活组合组织能力、借助外部人才地图锁定创新人才，以内部测评体系盘活存量，预测性培养通用能力、JIT培养专业技能。

十项修炼：打造人才供应链的关键点

从换人到三图一表

第一，从低绩效均衡到高绩效均衡的路径只有一条——换人：不是大裁员，而是基于最新人员规划与用人标准，盘点建立人才地图，有针对性地培养、换岗、激励、淘汰，去掉人才泡沫，再固化机制。第二，人员冗余的风险高于人员不足：冗余常伴随效益下降与士气低迷；冗余是无意识被动状态，储备是有意识、有目的且被管理的，两者不能混同，内部流动与轮换是减少冗余、培养储备的有效途径。第三，得校招者得天下：内外两条供应链共同的起点是校园招聘，管培生平均晋升率38.5%、平均保留率78.5%，是企业明日稳定可靠的子弟兵；985/211学生的优势在任务执行与认知能力，人际互动类能力与普通院校差距不大，校招应按岗位要求有针对性地选人。第四，能力的分解、盘点和组合是核心：没有完美的个人，但可以有完美的团队，用团队工作环识别各阶段优劣势互补。第五，三图一表是基础：战略地图分解战略落地、人才地图理清人才在哪里、学习地图按阶段设计学习路径、技能矩阵支撑能力盘点与组合。

选人、培养与无时差补给

第六，选比育更重要：全球每年培训预算约360亿美金，至少75%的CEO对培训效果不满意，原因是培训的人不对；标杆公司将30%的资源前置到培养前的选拔阶段，没有受过训练的HR是企业最大的浪费。第七，预测性培养通用技能、JIT培养专业技能：通用能力与领导力靠预测性长周期培养，管培生应看通用能力与潜力而非专业能力，这类人只占招聘大学生的3%-5%；专业技能在需要时小批量多批次培养，在做中学最经济有效。第八，高绩效不等于高潜力：高绩效人才中仅29%同时是高潜力，而高潜人才中93%是高绩效；梯队建设潜力第一，以高潜因素（自我学习力、多视角思考、人际敏感度、情感成熟度）加高潜驱动力（积极性、成就、多样性、权力导向、灵活性、独立自主）双维识别，双高人群成才率76.3%，是双低人群的11.2倍。第九，培养ROI最大化：顶尖销售在普通销售模式下业绩是普通销售的1.6倍、复杂模式下3.3倍，真正区分顶尖与普通的是销售动力、销售信心、理解与洞察、适应性和抗压性，而非口才与人脉；仅近10%的企业将测评数据用于后续培养，测训一体才能靶向发展。第十，没有今天的无时差，只有未来的无时差：及时补缺、内外结合、整合外部资源建人才库、建立业务牵引的内部流动机制，并以IT信息化支撑人事决策系统。

方法论与数据来源

研究方法与样本

本报告调研执行时间为2018年1月至6月，从调研企业中选取156家典型企业，覆盖金融（25%）、高科技制造（23%）、IT互联网（16%）、房地产（12%）、消费品（12%）等行业，以企业中高层管理人员为重点调研对象，系统收集企业绩效、业务决策、敬业度与人才供应链管理数据。问卷采用六点量表；高绩效均衡由组织绩效与员工离职意愿构成；回归与中介分析均显著（P<.001），中介分析控制了企业性质、规模和行业。

引用说明

本报告由倍智人才研究院撰写，版权归倍智所有。人才供应链管理理论源自彼得·卡普利2008年的研究；通用电气人才管理实践、全球培训预算与CEO满意度统计、顶尖与普通销售对比数据（2000名顶尖销售与3000名普通销售）均以原文为准；高潜人才模型基于569家标杆企业高潜识别项目实践提炼。