企业领导者任职风险因素分析报告（2020）

核心发现

数据速览

表1：测评样本概况

表2：领导层与非领导层高分（中高风险）比例对比

表3：领导者任职风险得分概览（10分制）

高分比例相对较大的因素：苛求、内向疏远、过度自信（大于25%）；低分比例较大的因素：谨慎、冲动冒险等（小于4%）。

表4：六类岗位领导者风险画像速览

何为脱轨：概念、危害与发生机制

脱轨的概念

脱轨是借用列车脱离轨道的情形，形容领导者因致命缺陷导致组织损失惨重而下台的现象，也称"管理脱轨"、"领导力黑暗面"、"领导失败"。这些领导者本有资格且有能力担任更高职位，但表现低于预期，经历职业生涯停滞、降职甚至丢去工作。脱轨不包括因缺乏晋升机会等与个人技能、特质无关而无法继续前行的情形。

脱轨的三大危害

一是经济损失：管理者错误决策、极端行为导致业务受损，管理者更迭产生业务中断，招人用人成本增加。二是组织声誉的损失：主要体现在"有毒型"管理者身上，业绩造假、性骚扰等行为可导致股价断崖式下跌；创建组织形象需要巨大努力，摧毁它可能就是一次很小的"黑天鹅"事件。三是组织氛围与员工士气："有毒型"领导者对下属的心理损害会让员工认知失调，组织氛围遭到破坏，导致意志消沉、心不在焉、工作低效。

脱轨动力发生机制（CCL四机制）

CCL提出脱轨动力发生的四个机制：早期优势变成劣势，期望改变后无法适应的缺点越来越重要；个人的缺点终会显现，随着岗位级别上升变得难以接受；极端或意外的挑战让缺陷在压力下显现；成为自己成功的受害者，过往成功导致自大，面对挑战求助可靠但无效的老方案。

什么时候出现脱轨：毒性三角模型

管理者的个体特质最有可能在压力情况下显现（Dotlich和Calro, 2003）。Padilla（2007）的毒性三角模型指出：管理者个人因素（缺乏动力与技能、自恋与权力欲）、下属因素（顺从不自信、是非观不成熟、野心）、组织环境因素（组织文化、缺乏监督制约、变革危机、缺乏继任管理）三者交互，共同催生脱轨。

领导层风险画像：与非领导层哪里不同

得分与高分比例的差异

非领导层在谨慎、依赖顺从方面得分大于领导层：作为个人贡献者，他们更看重自己的工作表现，小心翼翼以获得上级认可。领导层因职业生涯成功，对成就归因自我的倾向更强，容易过度自信；随着职位上升、权力扩大，责任更重、把控感更强而安全感较弱，可能造成多疑的风险。

高分（中高风险）比例上，非领导者苛求、竭力表现、依赖顺从比例更高；领导者苛求、内向疏远比例较高。领导者过度自信高分比例（26%）大于非领导者（20%），而过度自信通常是脱轨的诱因之一，被Dotlich和Cario（2003）列为CEO失败的第一原因：过度自信者意识不到自己不足、拒绝改变，认为过往成功必定导致将来成功。

工龄与学历的变化规律

风险因素高分比例随工龄的变化与得分变化基本一致：工龄10年以内竭力表现高分比例最高（33%），刚登上领导岗位的人聚焦自我职业发展，竭力表现成为风险点；11-15年苛求最高（29%）；16年以上内向疏远（30%）、过度自信（29%）最高——职业生涯后半段，职业成功带来过度自信，职位带来的疏远与担心暴露自我易引发失败问题。

学历上，学历越高，情绪化、多疑、谨慎、内向疏远、依赖顺从得分越低，因为知识越多、看待事情相对比较开阔，独立性与自主性也相对较高；但独立自主性过高，可能存在消极的问题，不愿别人过多打扰到自己，忽视别人的建议与需求。过度自信、冲动冒险、标新立异与学历是"U"型关系。高分比例上：大专及以下学历的领导者标新立异比例最高（34%），本科学历领导者苛求比例最高（32%），硕士学历领导者竭力表现比例最高（29%）。

六类岗位领导者风险画像

通用类高级别（总经理、CEO）：过度自信是头号风险

通用类高级别领导者是企业的总经理、CEO，对整个组织负责，高风险领域为过度自信（得分6.6，高分比例55%）：过往职业成功大大提升了自信，但过度拔高自我评价会导致傲慢与否认问题，认为一切尽在掌握中，缺乏同理心、不依靠他人。管理建议：建立岗位权重制度避免极端行为；构建反馈文化，用指导与培训促进自我觉察。

技术类：苛求偏高，对风险天然敏感

技术类领导者苛求得分最高（5.71），高分比例达41%。技术人员更多与机器、程序打交道，谨慎有计划、遵循标准，有"强迫"特征，对不确定性和模糊地带不能容忍，容易对下属授权不足、亲力亲为，效率可能低下。管理建议：优先安排重点工作，忍耐不完美，从细节中跳出、听取别人意见。

销售市场类：外向的包装下是内向疏远

销售市场类领导者竭力表现得分最高（5.58），高分比例上内向疏远（30%）、竭力表现（28%）、苛求（25%）居前。他们对业绩负责，需尽力展示企业与自身优势；实际上会将内心包裹起来，较少吐露心声，"关心他人"更具"工具"色彩；不反对创新突破但不莽撞。管理建议：竭力表现、内向疏远耗费心力较多，从心与策略出发，减少心力损耗。

人力行政类：认真尽责的追求完美者

人力行政类领导者做事认真尽责、追求完美，工作需遵循固定规范与程序，过度发展容易导致"强迫型"风格。苛求（5.33）、竭力表现（5.3）得分最高，高分比例苛求（33%）、内向疏远（30%）、竭力表现（30%）居前；作为后台部门，过度寻求他人关注也是该岗位的风险。管理建议：适当降低标准，构建组织内良好氛围。

财务类：警惕保守，最不可能冲动冒险

财务工作要求警惕性与数据准确，谨慎是天然要求，也易导致过度敏感和戒备。内向疏远得分最高（5.52），高分比例上内向疏远（35%）、谨慎（26%）、消极（26%）居前，冲动冒险（3%）、依赖顺从（6%）最低。他们对规则绝对顺从、保持独立，处理数据报表多而人际冷淡，思维倾向"保护"，最不可能冲动冒险。管理建议：遵守规则与营造人际并不是矛盾体，在规则框架下发展人际技能与敏感度。

党群类：内向疏远最突出，工作沉稳

党群类领导者内向疏远最突出（5.86，高分比例35%），忽略他人感受可能导致脱离一线群众；因党性、制度与文化要求，对细节要求较严，易追求完美、过于挑剔；较少做刺激冒险、突破制度"红线"的事，工作沉稳、不过于情绪化。管理建议：关注团队凝聚，关注他人的需求与感受，激励团队。

预防脱轨：人才供应链与组织管理双管齐下

从人才供应链角度预防脱轨

人才标准构建：岗位评估除了关注高绩效因素还应关注风险因素，梳理岗位必备技能与可能的脱轨风险清单，以"STAR"视角梳理风险因素，做好预案管理。

招募选拔：对候选人的潜能、能力素质、性格特质做脱轨因素评估，预先考虑性格缺陷可能的影响，尽早识别并处理脱轨因素；在他们完全偏离轨道前解决危险信号，通过测评或反馈工具诊断认知、管理技能与性格风险因素。

人才盘点：人才九宫格通常以能力-潜力、能力-绩效等维度划分，较少考虑风险因素，可借鉴3C/R模型将风险因素纳入盘点内容，检视现有人力的风险点。

人才培养：反馈指导与脱轨预警并重。领导培训帮助管理者应对更高职位的挑战，脱轨首先来源于准备不足；反馈指导提升自我认知，帮助领导者发现并主动管理性格中可能导致出轨的方面。继任管理是关键：继任对员工是工作的重大转变，准备不足会成为脱轨引爆点；继任程序包括入职计划、发展路径、继任策略，可在过渡期设置挑战性任务、提供导师教练支持，若效率衰退可能意味着不适合，提供横向轮岗扩宽视野，降低"职能视野过窄、人际关系问题"等风险。

从组织管理角度预防脱轨

组织文化管理：组织文化定义了哪些品质是优点或缺点，不良的文化更易导致敌意、攻击性与不道德行为的暴露，提升脱轨可能性；重视企业文化落地是避免脱轨的重要途径。

绩效管理：奖励什么、惩罚什么是影响出轨行为的重要因素；过分重视任务绩效而忽视周边绩效、注重结果而忽视辅导，都会增加脱轨的概率。

防控制度管理：建立防控机制是预防脱轨的最有效手段。组织要创设有效的管理流程与管理工具，做好内部审计制度，识别脱轨信号并采取强有力措施，防止脱轨发生。

方法论与数据来源

测评工具与判定标准

本报告采用倍智人才研究院开发的《Drisk任职风险因素测评》，线上施测共144题量表题，约15分钟完成，考察情绪化、多疑、谨慎、内向疏远、消极、过度自信、冲动冒险、竭力表现、标新立异、苛求、依赖顺从11个指标。各指标信度0.73-0.86，与MMPI各指标相关系数均在0.65以上。得分为10分制：大于8分为高分风险因素，6-8分中风险，4-6分低风险，4分以下零风险；一般人具有1-3种高风险因素，大于3个时需谨慎对待。理论基础为霍妮人际互动理论：远离人、面向人、趋向人三类。

分析口径与说明

本次测评共1662人（领导层606人、非领导层1056人），除指标得分外还统计了得分相对较高的人数比例。因《Drisk风险因素测评》常规人群中高风险人群为极少数，本次分析将得分大于6分的人群划分为高分段（应理解为中高风险人群）。本报告分析仅供数据参考，不能基于样本结果简单推断各行业、各企业的现实情况。