五个锦囊，教你用好干部激活组织

企业管理者通常都会面临这样的问题，一边是千军易得，一将难求；一边又是冯唐易老，李广难封。企业中最重要的是干部，最难用、最难管的，也是干部，干部管理和干部队伍的建设是企业人才供应链建设和打造过程中的核心环节。

我在这里为大家总结了五个锦囊，帮助企业用好干部激活组织。

锦囊一：基本原则是强调先人后事，而不是做事用人

关于干部、核心岗位、关键少数的管理，基本原则是强调先人后事，而不是做事用人。

大多数的企业还停留在做事用人的阶段，出现岗位空缺急着用人的时候，盲目提拔一些员工上车，提拔上去以后当时那一刻好像解决了某个问题，同时被提拔的员工也很开心，但过了一段时间发现这个事情做的不是那么漂亮，难以胜任这个职位。这时候就会陷入两难的境地，让员工上车容易，下车难，本来挺好的员工，就因为人岗不匹配，错误的选人用人，导致最后工作结果不尽如意，还失了人心。

所谓先人后事呢，企业要先清楚这个岗位需要的什么样的人？标准是什么？如果内部候选人的岗位胜任度差距很大，可以从外部渠道找合适的人，一定要找到合适的人后，再来推进这项工作，宁肯这个岗位上空缺一段时间，宁肯再观察一段时间也不要盲目提拔人。对企业来说，盲目选人用人，试错的成本和代价是致命的。

锦囊二：Hire Slow，Fire Fast

企业在招聘选择干部的时候，要遵循Hire Slow ，Fire Fast的原则，进人的时候精挑细选，裁人的时候快刀斩乱麻。

针对关键岗位、关键少数干部的招聘时，要慎之又慎，仔细考察候选人的方方面面，不能够一见钟情，不能单凭第一眼的主观印象来做人事决策。当然，如果企业有更多的技术手段，有详细的背调、有更多的信息来源，人事决策也会更快更准确，但整体上还是需要慎重、谨慎，不能够求快。

同时，与之对应的，我们在看到员工不合适的时候，这个时候处理一定要非常果断，Fire fast，不能够犹豫，否则带来的后遗症会很大。

干部这类核心岗位，不像技术、销售，多给时间和机会就会有变化，上岗一段时间后这个员工对于工作是否有清晰的思路、能否带领团队完成使命，能不能成功，很快会就反映出来，一旦发现他不适合，那就需要快速决断。

看世界五百强这些公司，对于VP级别、CXO级别的甚至董事长CEO的员工，一旦发现不合适处理也很快，及时止损，才能让整个组织和队伍及时调整方向，继续发展下去。

锦囊三：班子成员之间能力要互补

“搭班子”是联想柳传志最早提出来的“管理三要素”（搭班子-定战略-带队伍）之一。搭好班子，才能正确地带领组织实现持续经营，企业实现可持续发展。

班子怎么搭？基本核心原则就是班子成员之间的能力要尽量互补。

能力互补的干部班子成员，面对未来的不确定性，有的人会看到希望，看到业绩，看到鲜花和掌声；同时有的人看到的可能是风险，看到的是暗流涌动。前者更感性一些，后者会更冷静更理性。

那在组织发展过程中，这两种人都需要，前者能够振奋人心带着团队大胆往前冲，后者能够在高歌猛进的过程中踩踩刹车，让整个速度不要那么快。这样整个组织的经营风险就变得更加可控、更加可持续。

干部团队中，有没有人能够踩刹车，团队成员之间能力有没有互补，是检验班子建设的核心。

锦囊四：干部的轮换交流制度

轮岗制是一种体验式的快速学习和提升的方式，大部分国企和政府机关单位的干部，都是三五年一次轮岗。一个岗位上工作了5年，想做的该做的也都做完了，会养成固化思维。换一个人，反而能够带来新鲜的想法，看到更多的需要改进的问题和空间，这样组织就会不断地往前发展，不断地迭代优化。

倍智调研发现，有过多岗位轮换和交流经验的干部，他们的综合管理能力，对业务的理解、对整个市场的洞察，以及各个不同的职能部门之间的沟通协调都会比其他的单一经验的干部要更综合更丰富更全面。

所以干部的轮换交流制度是很值得去尝试的，它不是一个短期行为，而是一个长期行为，同时它也是培养后备干部的重要手段之一。

当然有的人就会说：“他不懂专业技能，没做过这件事，他能行吗？”这又回到第一个问题，企业在用干部的时候，核心是先人后事，而不是做事用人。因为具体的专业工作，具体的项目，应该是有专业的人员去协助完成，而管理干部核心重点是对整个组织的结果负责，对整个组织的经营业绩和组织能力负责，并不是对某一个具体的技术问题或者某一个项目负责。

所以他是否懂某一个专业上的问题，某一个项目，并不是那么重要，但是他可以管理好这个组织，为组织设定方向，激励团队，发展业务，找准市场并能够采取相应的策略就足够了，这些是管理层干部应该做的事情。

锦囊五：给干部换领导

企业会遇到瓶颈，那干部的职业发展也会遇到一定的瓶颈。比如说一个市场的总经理，任职年限已经5年，每年市场能做到1个亿，但是增额只有3%、5%、10%的个位数的增长甚至是零增长、负增长，但是他已经很努力了，已经到他的能力的极限了。

这时候怎么办？从人才供应链理论上来讲，就是换人，换一个新的人来突破瓶颈。但他作为公司业绩的核心贡献者，也不是不能胜任岗位，只是还没有完全达到预期。

那不换人怎么办？给这个干部换个领导，或者再加一个领导，在原有的市场总经理管好1个亿市场的同时，给他再加一个能够做2个亿的领导，用新的架构、新的成员，去突破市场，盘活组织，用增量去冲击存量，满足业务发展的诉求。

总结

关于干部管理，主要总结了五点关键。

1.核心是要先人后事而不是做事用人，要找到合适的人，不能为了提拔而提拔。

2.企业在招人的时候要Hire Slow ，Fire Fast，一旦确认干部不合适的时候，淘汰要坚决而果断。

3.班子成员之间的能力要互补，只有这样整个组织的风险才是可控的。

4.轮岗**是干部培养发展最重要的一个手段。

5.如果企业想要突破干部的瓶颈，就要给这个干部找一个新的领导，再用增量去冲击存量让组织更加的可持续。