美的：一个顺德小厂，凭什么成了中国家电的"总裁摇篮"

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2025 年 8 月 29 日，美的集团董事会通过议案，设立"执行总裁"一职，48 岁的王建国上任。这是方洪波 2012 年接任董事长以来第一次设这个位置，外界普遍解读为明确的接班信号。

但少有人注意到，这是一场长达十年的考察。

王建国 1999 年以应届生身份加入美的，从供应链、人力、冰箱、国际业务一路打过来，每一个岗位都是一次检验，每一步都在积累被信任的资本。

26 年，一个应届生走到集团二号位，这不是个案。

美的的高管团队里，一半是从校招一路长起来的。

一家顺德小厂，凭什么把曾经的"二流人才"炼成了中国家电的"总裁摇篮"？

我是项目经理，见证了美的人力资源体系建设的全过程

这个过程，我不是旁观者，我是见证者。

2004 年，我在华信惠悦，带团队接下了美的最早一轮的整体人力资源体系建设项目。这是一个 600 万的大单。

美的为这个项目做了很长时间的考察和选型，反复比较，才把我们定下来。我是这个项目的项目经理，从选型到交付全程泡在里面。

这个项目一做就是三年，覆盖的是美的整个人力资源体系：从集团总部，到下面的产业集团，再到事业部和子公司，一层一层往下搭。那三年我们团队就驻在美的海岸花园，天天泡在现场，一步一步盯着他们把这套东西真正落下去。

所以美的的人力资源体系，我既是建设者，也是见证者。 我从头看着它落地、看着它转起来，一直看到今天。

进场没多久，我就下了一个判断，后来在很多场合都讲过：如果中国家电行业最后只剩两家，其中一定有一家是美的。

当时不少人觉得我口气大。但二十多年过去，这个判断不但没翻车，反而被一次次验证。

凭什么这么笃定？两个理由，一个在表象，一个在底层。表象大家都听过：美的用二流人才、在三流城市，干出了一流绩效，整个组织非常绩效导向。底层那个才是关键：经过几次大的组织转型，这家公司的战斗力、执行力、凝聚力、主观能动性、活力动力，全都在线。

在美的驻场做项目期间，结合美的的情况，我总结了一个组织绩效的公式，绩效等于能力机制乘以动力机制。 注意，是乘号，不是加号。

一个组织能力再强，人没有动力，乘积可能就是0；动力再足，能力跟不上，也跑不远。

美的真正厉害的地方，是它把这两个机制都做对了。这才是它战无不胜的底层原因，也是它敢连续两次平滑交班的底气。

所以后来 2012 年何享健交棒方洪波、2025 年方洪波又把接力棒递向王建国，我一点都不意外。从容，不是运气，是一套跑了快三十年的"人才流水线"。说它是中国企业人才供应链最典型的样本，一点不为过。

而这条流水线，最该拆开看的，是两条主线：赛马不相马，和子弟兵自己造血。 顺着这两条线，美的把人才供应链的四大支柱，一根一根立了起来。

这两条线说到底都从校招那个入口进来。而校招，正是人才供应链真正的起点，后面会专门讲。

人才盘点：把人推上"赛马场"

美的有句老话，叫"赛马不相马"。最早是何享健提的：别坐在办公室里挑人，把人推到场上跑，跑出来的才算数。同一个岗位两个人看中，就打擂，谁赢谁上。半年、最多一年，只要有新的挑战者出现，就再设一道擂台。

这套哲学的核心，是英雄不问出处，只论工作能力。 在美的，管理层里 90% 是外地籍干部，彻底打破了地缘、亲缘、血缘那套老框框。

方洪波 2019 年讲过一句更直白的：美的在佛山北滘创立，现在核心管理层没有一个广东人，都来自五湖四海。你能不能上，不看你哪里人、谁介绍、跟谁熟，只看你在场上拿没拿结果。

用人的边界，何享健在 90 年代就打开了。他有句广为流传的名言：60 年代用北滘人，70 年代用顺德人，80 年代用广东人，90 年代用中国人，21 世纪用全世界的人才。 事业边界拓展到哪里，用人的范围就扩展到哪里。

从乡镇企业的小圈子，到全国英才，再到全球职业经理人，美的的人才队伍就是这样一轮一轮换血、一级一级扩容，质量与视野同步迭代。

盘点不是数人头，是盘出谁能打仗。美的干部每年过两道关：年初签军令状，半年一次经营检讨会。这检讨会不是走形式的述职，是把所有人成绩单打印出来摊在桌上，全集团高管坐一圈，方洪波坐最前面。

他追着一个数据一层一层往下挖，直到挖出根因。经历过的人说，那个会议室里没有一句废话。是哪一个环节掉了链子，是市场变了还是人没跟上，必须说清楚。

事业部制是盘点的第一道闸门。每个事业部都是独立经营单元，事业部长事实上是 CEO，产品定价、供应商选择、人员招聘、奖金分配自己拍板。年初签下军令状，年底用数字兑现。

这套机制跑下来，人才供应链的第一根支柱就立住了：灵活标准的人才盘点。 标准要硬，场景要真，盘的是战场上的判断质量，不是 PPT 上的漂亮话。盘得准，后面的人才培养才有针对性。

人才培养：人才是"打"出来的，不是"训"出来的

美的讲"721"：70% 岗位实战、20% 导师辅导、10% 课堂培训。背后是一句很硬的话：人才不是培训出来的，是实战打出来的。 课堂解决的是知道，战场解决的是做到，两者之间的距离，就是培养的真正成本。

强制轮岗是铁律。王建国在空调打赢了，得去冰箱再证明一次；冰箱打赢了，还得去海外再证明一次。一个管过国内大盘的人，到了海外才发现渠道逻辑、消费者习惯、合同条款全都不一样，撑过来，才不再是只打一种仗的将领。

这种"把人扔进陌生战场"的做法，本身就是最贵也最有效的培养。它逼着人把能力从舒适区里拽出来，在真问题面前重新长一遍。

还有一条更狠的。方洪波在晚点访谈里讲得很直白：每个管理者岗位上一定有 3 个继任者，谁第一、谁第二、谁第三，排得清清楚楚，连管理者自己都要参与面试，亲手选自己的"后备"。

不让一把手变成"领主"，组织才活得了。 这叫人才裂变，也叫继任者计划。一个位置备着三个人，这个位置就不再是某个人的私产，而是组织的公共资源。

支撑这套培养的，是后来在这套体系底座上长出来的"航"系列四级梯队：潜航、启航、远航、领航，从基层骨干一路覆盖到总经理后备，领航班由方洪波亲自带。美的大学沉淀了近 2 万门课程、1700 多名认证讲师，线上平台累计支持学习超过 45 万人次。

但数字是表象，真正值钱的是那条逻辑：把培养嵌进实战和流动里，而不是关起门来上课。 课上得再多，不进战场都是纸上谈兵。

第二根支柱，ROI 最大化的人才培养，在美的不是花钱上课，是把人扔进真战场回炉。 投入产出比最高的培养，永远发生在业务最前线，而不是教室里。

人才规划：用"活水"代替年度计划

美的从 1997 年推行事业部制到现在，组织调整是家常便饭。配合一本叫《分权手册》的"基本宪法"，事业部长权力很大，但权力边界写得死死的，防的是人坐久了变成山头。

方洪波有句很硬的话：我不管怎样都分权，找不找得到合适的人都分权，不行就换人。这句话的潜台词是：组织不能因人设岗，要因岗找人，找不到就活水。 地老在动，就没人能长期占着一块地变成山大王；人才在流动里被看见、被检验。

美的还有个"活水计划"，专门打破学历和资历的壁垒，让年轻人冒出来。这些年美的组织调整超过 500 次，外界看着眼花，内部却把它当成常态。为什么敢这么折腾？因为它有前面那套盘点、培养、补给打底，动一发而不牵全身。

美的高度绩效导向，这一点在组织上体现得最彻底。调整有多频？业务跑得快的时候，组织架构一年要动两次。所以美的早些年有个很有意思的现象：到了年底，中层干部们既不看房，也不看车。

不是没钱，是不敢。他不知道过完这个年，自己这个部门还在不在。业绩一旦不达标，说合并就合并，几天或者一周之后，格局可能就全变了。

这就是赛马不相马的另一面：它不只是选人的机制，更是压在每个人头上的动力机制。 盘子随时可能重划，位置随时可能重排，你不往前跑，没人替你保住这个位置。

很多企业的规划是三年蓝图，写满PPT就当完成了。美的不这么干。它的规划是动态的、短期的、跟着业务节奏走的。哪个事业部跑出来了，资源就往哪灌；哪个带头人掉队了，擂台立刻重开。

动态短期的人才规划，不是写在纸上的三年蓝图，是随时可调的组织阵型。 第三根支柱，靠的就是这套分权加活水的机制。计划永远赶不上变化，那就让组织本身具备应变能力。

人才补给：子弟兵自己造血

回到我最熟悉的那个画面。2005 年的时候，我正在给美的做咨询项目，那年他们招了 1700 多个大学生。我亲眼看着这批人进来，震撼的同时心里就有数了：人才池的厚度一旦攒起来，企业后面能做的事就完全不一样。

不是多几个人干活，是有了试错、轮岗、提拔的余地，有了"打输了还有下一批"的底气。那一年 1700 人的厚度，就是后来美的敢折腾、敢转型、敢交班的底气来源之一。

为什么很多企业一到提拔就抓瞎？说到底，内部没有池子。平时不蓄水，关键岗位一空出来，环顾四周没一个人顶得上，只能临时去市场高价挖；等挖来的人磨合完，业务窗口可能早过了。

美的反过来，把校招当成"蓄水池"常年开着：校招规模常年稳定在 2000 人以上，硕博占比超过 60%。

池子越养越厚，好苗子一批批冒出来，选拔就不慌：不是没得选，是从自己人里优中选优。

方洪波公开说过，美的高管团队里 50% 是从校招成长起来的。 应届生不是便宜劳动力，是管理层"内生造血"的核心来源；有了这层厚度，业务要扩张、要转型，人随时顶得上，组织节奏和人才节奏才咬合得起来。

为了让这批人长出来，美的建了"三级培养、三年跟踪、三层关注"：业务导师教专业，HR 导师管职场，高管导师规划长期路径，一年融入、三年成才。

王建国 1999 年从郑州轻工业大学一毕业就进了美的，那年 22 岁；现在的 CFO 钟铮 2002 年入司，也是从基层核算员干起。

现任核心班子成员平均 40 多岁，随时能接班的后备有六七个。这支队伍的厚度，是三十年一天天养出来的，不是哪天从市场上买来的。

子弟兵不是便宜，是可靠。内部持续造血，才不会有断层。 这第四根支柱，叫无时差的人才补给。外面挖一个高管，磨合要半年；自己养的子弟兵，今天调岗明天就能顶上。

得校招者得天下：校招是人才供应链的起点

把美的拆完前面四根支柱，有一条暗线一直没断过：它所有的动作，最后都指向同一个起点，校园招聘。

我在喜马拉雅讲过，企业有内外两条人才供应链。

内部这条，从规划、盘点一路做到培养，靠的是测和训；外部这条，从策略、盘点一路做到招聘，靠的是测和聘。两条链听上去是两回事，但它们有一个共同的起点，这个起点就是校园。

人才供应链，是从校招开始打造的。

有意思的是，很多人怕校招见效慢。没错，校招招进来的是一张白纸，要养成将才得熬好几年。但这就是为什么内部人才供应链最难建，它的周期最长、难度最大，你没法用钱直接买。可一旦建起来，它的收益也最好。

宝洁有个数据很能说明问题。从外部选高管的成功率，一般只有 50%，有时更低；而从自己体系里、从最基层培养起来的人里选，成功率能到 80%。

外部可以花钱买一个人，内部只能一天天养出一支队伍。 买来的要磨合半年，养出的今天调岗明天就能顶上。

所以你看，那些基业长青的企业、那些被称为行业黄埔军校的企业，没有一家是轻视校招的。它们都明白一个道理：得校招者得天下。

校招收的是苗子，养的是梯队，攒的是厚度。今天你嫌校招慢，十年后你就在为无人可用发愁；今天你把校招当蓄水池常年开着，十年后你挑人都从自己人里优中选优。

而"黄埔军校"这四个字，从来不是自封的，是市场给的。

总裁摇篮：走出去的人，撑起了行业的一片天

宝洁前 CEO 雷富礼在央视《对话》里说过一句话：今天在全球有超过 100 个大公司的 CEO 出自宝洁。 他当时没来得及点全，那串名字里有微软的鲍尔默、通用的伊梅尔特、波音的迈克纳尼、惠普和 eBay 的惠特曼。更夸张的是，它连最大的对手联合利华的掌门人都给"培养"过：波尔曼在宝洁干了 26 年，后来成为联合利华历史上第一位从外部招聘的 CEO。

宝洁为什么不在乎被人挖？因为它想明白了一件事：能被别人挖走，说明你造人的产能已经溢出。 人走了不是损失，是这套体系还在满负荷高效运转的证据。

美的走的是同一条路，只是还年轻。它被称为中国家电的总裁摇篮，凭的不是媒体的封号，是一张能点名的名单。

方洪波 2019 年说过一个数字：在中国所有上市公司里，有 8 个公司的总裁都有美的工作背景。他自己就是这么定义这件事的。下面这几位，是能查到名字的。

最典型的是赖育文。他 2000 年进美的，从微波炉事业部的车间技术员干起，生产计划经理、工厂厂长、供应链部长、微波炉公司总经理、厨房电器事业部副总经理、家用空调事业部副总经理、环境电器事业部总经理，一路做到美的集团产品与供应链总监，前后近二十年。2022 年他受邀加入万和电气，当年 11 月出任总裁，是这家 A 股厨卫龙头历史上的第一个职业经理人。

万和缺的不是钱，是一套现代化的经营管理体系。而它第一个想到的人，是美的出来的。

再看殷必彤。美的空调从追赶做到国内第一的那几年，他是核心操盘手，价格战、渠道洗牌、经销商体系重构，一轮一轮打过来的。2025 年 5 月，他加盟海信家电，出任空气产业总裁，统管海信旗下全部空调业务。把整个空调盘子交给一个"美的系"的人，交的不是人情，是对那套打法的信任。

还有走出去自己造一家公司的。陈小平，原美的生活电器事业部副总裁，2014 年离开美的创办云米科技，四年后带着公司在纳斯达克敲钟，成了"家庭物联网第一股"。孙命阳在美的工作了十一年，从营销主管做到厨房电器营销公司总经理，后来执掌过 SKG，也出任过浙江帅康电气的总裁。

这几个人，职位不同、赛道不同，履历的第一行却写着同一个地方。他们的共同点不是更聪明，是被同一套体系训练过：目标怎么拆、责任怎么落、结果怎么复盘，都有一套肌肉记忆。

所以黄埔军校不该是自嘲，该是骄傲。 一家企业能把一张白纸养成独当一面的将才，甚至把人才溢出到全行业，滋养上下游和同行，说明它的内部人才供应链，已经强到了产能过剩。

何享健那句宁愿放弃 100 万利润，也不放弃一个有用的人，美的守了几十年，守出来的不只是自己的班底，还有一批在行业撑起一片天的职业经理人。

回到那句话：校招不是成本，是资产；得校招者，得天下。 美的用近三十年证明了，企业内部那条最难建、也最值钱的供应链，值得你从校招第一天就认真经营。

赛马也要有一把尺子

赛马不相马，但赛要有标准。光靠领导拍脑袋，赛出来的也可能是"会来事"的，不是"能打仗"的。

美的的 12 项资质模型、潜航远航的潜力测评，背后都需要一套科学的识人体系。

我们在倍智服务大量制造企业时发现，像美的这样把"盘点标准+实战检验"连起来的企业，往往会在后备甄选上配齐大五人格测评和结构化行为测评。不是看谁会说，是通过数据和行为样本，把"高潜"从感觉变成判断。

大五人格看的是底层特质是否匹配管理场景，结构化行为看的是过去真实表现能否预测未来。两把尺子一合，赛马场上的输赢，就从"谁表现更活跃"变成了"谁更有可能赢下下一仗"。

这也正是打造人才供应链从"经验驱动"走向"数据驱动"的关键一跃。

美的的这些实践，我在很多场合都讲过，特别在喜马拉雅里面讲。如：《优秀的人才是免费的》（喜马拉雅 088）里，早就把美的当作"二流人才、三流城市、一流绩效"的样本；《企业只要 70 分的人才》（091）又讲透了 4C 人岗匹配：不必刻意招最优秀的人，招对的、用对的，比招贵的更重要。

美的给中国企业的一堂课

回到开头的公式：绩效等于能力机制乘以动力机制。 美的把两个机制都做对了，所以它能在一次次转型里活下来、强起来。

它给我们的借鉴，从来不是照搬一套事业部制，而是那套底层逻辑：把选、用、育、留，变成一台可复制的机器。

方洪波有句底气很足的话：能活一百年的企业，靠制度，不靠能人。 接班人不是找来的，是长出来的；组织离了谁都能转，才是真本事。

我做美的那个项目时，最深的感触就是：这家公司最可怕的，不是它今天有多强，而是它把"造人"这件事，做成了流水线。它能持续不断地，把一张白纸一样的应届生，炼成独当一面的将才。

更让我感慨的是，这套体系他们到今天还一直在用，只是更加完善、更加系统。

二十多年过去，业务换过、组织调过、帅印也交过两次，底盘却始终没换。方洪波说能活一百年的企业靠制度不靠能人，这话美的不是讲出来的，是一天一天用出来的。

正因为坚持用这套体系、用这套匹配全球化的人才管理体系，它才走到今天，也才敢在关键时刻，把集团交到一个从校招一路长起来的自己人手里。

如果你的企业也在愁接班人断层、青黄不接，不妨回头看看美的。

它用近三十年证明了一件事：人才不是成本，是能被"制造"出来的资产。 而制造人才的工厂，第一步不是盖楼买设备，是把"赛马场"和"子弟兵"这两条线，扎进组织的基因里。

数据与内容来源说明

1. 美的集团公开资料：执行总裁聘任公告（2025-08-29，编号 2025-072）、年报与高管简历、航系列四级梯队、721 法则、美的大学规模、12 项关键资质模型。

2. 方洪波公开讲话：2025 年 5 月分析师会议（东方财富网 2025-05-09）、晚点 LatePost 深度访谈（2025-05-19）、2019 年 9 月中国企业家俱乐部讲话（新浪财经 2019-09-05）。

3. 主流媒体与研究机构关于美的用人机制的报道：中国青年报（2001-01-16、2005-06-21）、经济参考报（2013-05-09）、中新社与中国农网（2025 年 5-6 月）；美的组织调整超 500 次见黄宝华《卓越运营》。

4. 美中报道《从这座广东小城毕业的人，统治半个家电圈》（2026-03-26）：美的为行业输送大量核心管理人才，何享健用人名言。

5. 美的系人才外溢四人去向：万和电气与海信家电公告、图特股份任命公告、云米科技上市报道。

6. 许锋《破与立：打造人才供应链从校园招聘开始》及喜马拉雅《许锋聊人才供应链》第 004、034、088、091 期。

7. 宝洁人才标杆：前 CEO 雷富礼央视《对话》访谈（中华合作时报 2010-05-07）；倍智人才研究院自有测评数据（大五人格、结构化行为测评、后备甄选实践）。