Manner咖啡师“怒泼咖啡粉”的背后，是亟待解决的绩效均衡困局……

“怒泼咖啡粉”的背后，是加速向前的扩张步调下，亟待解决的绩效均衡困局……”

Manner咖啡师把一杯咖啡粉泼向顾客的同时，也点燃了Manner的热度。

近日，Manner Coffee这一知名连锁咖啡品牌因员工与顾客之间的两起冲突事件而登上热搜。

根据最新报道，发生肢体冲突的店员当面向顾客道歉后双方达成和解，而泼咖啡粉的涉事员工已被辞退。6月21日晚间，@Manner官微 发文道歉，但网友们并不买账。

两起事件在社交平台上引发热烈讨论的同时，也引起了公众对Manner企业管理情况的广泛关注。

极速扩张下，Manner的业务模式，正在压垮咖啡师

据了解，Manner最初起源于上海静安区的一个仅有2平方米的小店。自2015年成立至今，凭借平价精品咖啡的定位，Manner迅速赢得了消费者的喜爱。

随着资本的注入，品牌开始迅速扩张。2023年年底，Manner宣布其全国直营店的数量已经超过了1200家。根据天眼查的数据，就在两起冲突事件发生的6月17日当天，Manner还新开了4家门店。

据《2024胡润全球独角兽榜》显示，Manner以200亿元的估值位列榜单第385位。为了维持其高估值，Manner不仅需要扩大开店规模，还需要通过降低成本、提高单店收入和整体利润率来实现。

"有数DataVision"在2023年对Manner、瑞幸、星巴克和Tims中国等品牌的单店模型数据进行了比较分析。结果显示，Manner以每天500单的订单量领先于其他品牌，同时，其人工成本支出比例在四个品牌中是最低的，仅为12.5%。

图 | 不同咖啡店单店模型对比

Manner在维持高订单量和低人工成本的同时，其出杯效率却常受到顾客的批评，主要原因可以归纳为三点：

Manner与那些使用全自动咖啡机的连锁品牌不同，它坚持使用半自动咖啡机以保持其“精品”定位。这种选择虽然确保了咖啡的质量和口感，但也增加了制作过程的复杂性和时间成本，从而影响了出杯速度。

Manner的门店设计通常小巧而精致。门店的有限空间限制了员工的数量，这迫使品牌在提高人效上下功夫，用尽可能少的人员来实现高效的出杯。

Manner提供的“高性价比”满足了当前消费降级趋势下对咖啡的需求。其咖啡价格稳定在每杯15至25元之间，如果顾客自带杯子，还能享受5元的折扣。根据公开数据，Manner平均每日销量超过500杯，而表现优异的门店甚至能卖出700多杯，这一销量在某些情况下甚至超过了瑞幸和星巴克。

尽管订单量大，但Manner在追求精品咖啡的同时，其人工成本却低于采用自动化生产的瑞幸，这种模式在逻辑上似乎存在着矛盾。在这种经营模式下，企业和员工难以实现双赢。Manner要想实现持续稳定的增长，但它对高人效、低成本的要求可能难以持续。这种商业模式是否能够长期推行下去，还需要市场的进一步检验。

员工自比“牛马”，还要“能抗压”，Manner敬业度从何谈起？

许多网友注意到，在Manner的多数门店中，通常只有一名员工负责制作咖啡，同时需要处理库存管理、咖啡制作、点单服务和清洁工作。这是因为Manner根据门店的业绩来决定员工人数，如果日营业额低于5000元，门店只会分配一名员工；当日营业额超过6000元时，才会增加到两名员工。

与星巴克、瑞幸、Tims等其他连锁咖啡品牌相比，这些门店通常配备3到4名员工，并且员工职责分工明确，如店长负责整体管理，其他员工分别负责库存管理、清洁和点单等工作。

虽然Manner的咖啡师似乎享有行业内较高的薪资待遇，但据一些前员工透露，公司对员工的考核非常严格，违规可能会受到罚款，工作时间也不限于标准的8小时工作制和每周双休。工作量巨大，但实际收入并不稳定。此外，由于门店快速扩张，影响了单店的营业额，导致员工薪资进一步减少，许多员工对未来的职业发展感到迷茫。

企业的持续发展，就像培育健康的植物，需要适宜的“酸碱度”。如果“土壤”过于酸性，又怎能期望它孕育出茁壮的树木和丰硕的果实呢？

在企业里，诸如工作任务、工作环境、绩效评估、薪酬福利、工作流程、职业发展等要素，共同构成了组织土壤。这些因素共同影响着员工的敬业度，它们可能对员工的投入、热情和忠诚产生积极或消极的影响。

敬业度反映了员工对其工作的投入程度、热情和忠诚度，它直接影响到员工的工作表现和企业的运营效率。不难发现，Manner员工的情绪波动和敬业度不高，除了薪酬问题外，还与公司的管理政策、工作环境、工作流程和绩效评估体系等有着密切的联系。

Manner的咖啡师们长期承受着巨大的工作压力，内部的矛盾和压力积累已久。尽管使用半自动咖啡机需要更多的人力，但在追求成本节约和高效率的要求下，这些压力最终落在了咖啡师的肩上。在这种高强度的工作节奏中，他们还需要避免顾客的投诉。据一些Manner咖啡师透露，一旦员工收到顾客的投诉，总部会给予警告，累计三次警告后，员工可能会面临解雇的风险。

"投诉"制度带来的冲击性影响，进一步刺激了Manner员工过激行为的发生，巨大的工作压力也导致了服务质量的下降和顾客体验的降低。这种状况对企业的长期可持续发展构成了严重的威胁。

严格的培训大考，增加的兼职员工，人才供给力不足让“精品”难以维系

有媒体报道指出，Manner在招聘全职咖啡师时，要求应聘者前往上海总部接受为期3至6个月的专业培训。只有在通过考核后，应聘者才能正式加入门店工作。

在小红书等社交平台上，有Manner的咖啡师分享了自己的经历，称只有通过考核才能获得8k的月薪，且考核难度极高，通过率不足3%。培训考核涵盖三大类别和十几个小项，如果两门科目不及格就需要补考，“如果补考机会用完就可能被劝退。”

Manner期望得到持续的产出和回报，但由于前期的员工培训投入大，沉没成本也相对较高，从而带来另外一个问题，人才供应链建设的不足。关键岗位的储备和人才梯队建设的匮乏，让Manner人才供给力不足的问题日益加重。Manner虽然知道存在一些“不合格”的员工，但由于人员短缺，难以进行替换。

2022年，Manner首次尝试开通外卖服务，这进一步加剧了上述问题。随着新门店的增加，兼职员工的比例逐步上升，加之工作步骤较为复杂，就容易出错，导致客户投诉率上升。

同时，Manner也因为缺乏更加合理有效的带教制度而难以留住员工。一些咖啡师透露，只有具备一定咖啡知识的员工才有机会晋升，但大多数Manner的员工实际上都是“新手小白”，在高强度的工作环境下，很难坚持超过两个月。

在自动化连锁咖啡品牌迅速崛起的背景下，许多精品咖啡品牌已经倒闭，Manner正面临"连锁化"与"精品化"之间的矛盾。随着规模的扩张，产品质量和员工服务水平不断下降，"精品"这一品牌形象可能难以维系。

“怒泼咖啡粉”的背后，是亟待解决的绩效均衡困局

Manner当前的风波以及围绕其管理模式的热议，实际上正是咖啡茶饮服务行业普遍困境的一个缩影。

企业想要提升盈利能力，不能只关注营收利润的增加，更重要的是持续高绩效的产出，这对企业管理机制和人才输出都提出了更高的要求。

倍智的研究表明，高绩效均衡是一种能够维持企业发展后劲的一种状态，它不关注企业在短期是否能够达到高绩效，而是关注企业如何能够长期增长以及如何保持增长的动力。高绩效均衡能在企业的成长期和发展期持续提供动力，在企业的衰退期帮助企业跨越原有的生命周期，进入新的增长状态。

结合低绩效到高绩效均衡的“微笑曲线”来看，企业想要达到最终的高绩效均衡（稳定性高、绩效水平高），是不可能一蹴而就的。通常来说，企业刚起步的时候人员较为稳定，虽然业绩可能一般，但每个员工都充满激情。随着时间推移，业务可能步入低谷，人员在不断减少，企业也处于低迷状态，有些企业可能会逆风翻盘，但有些可能就消失在行业中。

面临高离职率、低稳定性和低绩效水平的Manner，目前正处于从低绩效均衡向低绩效波动过渡的时期，而这也是所有企业发展过程中必须经历的一环：通过从低绩效均衡迈向低绩效波动，再进一步发展成为高绩效波动，最后实现高绩效均衡。

图 | 低绩效到高绩效均衡的“微笑曲线”

倍智通过长期研究得出，企业想要实现高绩效均衡，主要受三个方面的因素影响：业务决策、敬业度和人才供应链管理成熟度（TalentSupply Chain Management Maturity Index，TMI）。

大多数企业在做出正确的业务决策之后，能够带领企业实现或长或短的一个周期地增长，但要维持这种增长势头，除了正确的业务决策，还需要组织成员能够对组织持续地投入工作，愿意为组织付出（高敬业度），同时需要组织构建起成熟的人才供应链管理机制。

目前来看，Manner业务模式下所要求的“人效”，似乎无法实现可持续增长，企业和员工也无法达到“双赢”的平衡点。面对“连锁”和“精品”之间存在的天然矛盾，Manner的商业模式能否继续维持下去，还有待考证。

针对投入度不尽如人意、敬业度较低的人员，Manner需要挖掘影响员工敬业度的因素。通过全面了解不同员工群体对工作任务、工作环境、绩效评估、薪酬福利、工作流程、职业发展等17个影响因素的感受和看法，去调整、修正影响“组织土壤”的负面因素，从而有助于提升员工敬业度、提高企业管理水平，进一步稳定组织队伍，源源不断为业务发展供应人才。

图 | 倍智针对敬业度调查的17个驱动因素

企业高绩效均衡的理想状态是“一个坑放置一个好萝卜”、“人尽其才、才尽其用”。而人才冗余将是妨碍打通人才供应链最后一公里的绊脚石。当存在冗余和不胜任员工时，企业有无能力去替换，将直接影响人才供给的可持续程度。

Manner由于员工培训投入大，关键岗位的人才储备和梯队建设的不足，让企业面对不胜任人员时无法及时进行替换。而这些冗余人员，或许在一开始的招聘阶段，就能通过工具进行避免。

例如，服务从业者往往工作时间较长，需要及时响应客户需求并解决问题，加上工作压力大，更容易产生敌对情绪。要知道情绪性就是一个放大器，高情绪性人群更容易被工作中的某些小事“点燃”。在招聘阶段使用合适的测评工具，可以从一开始就尽量规避高对抗性、易焦虑敏感的人群。

除此之外，构建成熟的人才供应链管理机制，还可以通过行业最佳实践的学习，员工培训方式的优化，带教激励制度的推行，高绩效员工的人才盘点等方式，从而缩短梯队建设的周期，提升人才供给的可持续程度，实现组织的可持续发展趋势。

“这个造就精品咖啡走向全国的连锁咖啡品牌，若不及时改变，可能终将被自己反噬。”

在正确的时间、把正确的人、放在正确的位置上，才能实现人才管理的“无时差”（JIT）模式。