被99%的人误解的绩效管理，你是那聪明的1%吗？

十余年前，索尼的前常务董事天外伺朗写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，这篇文章一经发表便引起了很大的轰动。业界的很多企业本来就对绩效管理持怀疑态度，这也坚定了他们的想法。

在这篇文章的影响下，很多人就更加觉得企业不能实行绩效管理，特别是一些互联网等新兴企业，他们都在鼓吹企业当中不应该有绩效特别是KPI，企业要创新，但是KPI又难以和创新并存。一时间，仿佛人人都在反感绩效管理。

虽然有争议，但十余年过去，此文仍然可以引发HR对绩效管理的理解思考。

绩效管理出了问题？

但任何事情都有两面性。

索尼的沦落是否应该归结于绩效主义，其实并不能轻易下定论。而同样都是技术型公司，三星集团也是非常严格的遵守绩效管理，同样的还有GE、google、腾讯、华为等企业，现今这些企业仍旧发展良好。

其实很多人对绩效管理的理解并不是很正确，绩效管理本质上是一个三合一的过程。企业出了问题，很大程度上并不是因为绩效管理本身，而是在理解和执行绩效管理的过程中出了问题。

绩效管理: 三合一的过程

绩效管理，是针对考核利润与收入的硬性指标。

而所谓的三合一过程，第一个过程，是指公司方向、战略目标在全公司要达成共识的过程。这个共识是自上而下，从整个公司经营发展的方向出发的，也就是绩效管理是从战略自上而下开始的。但是很多企业做绩效管理和考核时并非自上而下，而是自下而上的，他们只考核员工，却从不考核领导。在绩效管理过程中，需要清楚的是什么是整个公司最核心的，什么是一定要达成或者突破的，什么是组织发展需要消除的障，等等。因此在这个过程需要大量的沟通讨论，从而达成共识。而达成共识又是一个艰难的过程，高层管理者可能意见都不一样，再到基层员工，意见的差距可能更大。而如果做绩效管理的时候，只管理基层人员，所得的结果一定和公司战略出发点以及创始人的想法是不一样的，从而难以达成共识。

第二个过程，目标自上而下、层层分解的过程。绩效管理应从最高层到底层员工，一层一层地分解任务与目标，让每个人工作的重心都和公司的战略目标产生关联，如果员工的工作任务和公司的策略之间没有任何关联，那么这样工作所得的结果是毫无意义的。

第三个过程，是制定行动计划达成目标的一个过程。绩效管理不只针对于目标，还需要管理工作计划、资源配套、人员配合、战略举措或者行动方案等等。所以从战略目标来说，《绩效主义毁了索尼》中也讲到，索尼很多目标都只关注财务指标，而这就是从上往下的战略共识出了问题，并不是绩效管理的错。

如何制定KPI？

但是很多企业在制定绩效管理时会出现一些问题，就是用什么工具来分解指标，制定KPI？其中一个工具为平衡计分卡，它是从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡中的平衡是辩证统一的，平衡的前提也是围绕整个公司的战略方向以及企业所处的阶段而进行的，它不是简单地在做绩效管理、设立目标，而是为了短期和长期要平衡财务和非财务而进行平衡计分。

处于生死存亡边缘的企业，它营收的指标便很重要。而对于另外一些企业，比如说互联网企业，营收并不是一个重要的维度，用户活跃数才是一个重要指标。

所以企业做平衡计分卡或者做绩效管理指标的分解和讨论的时候，可以从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来考虑，但不是说必须面面俱到，因为每一个企业在不同阶段的考虑是不一样的。

平衡记分卡只是告诉了你指标的来源，但是它没有告诉你指标和战略之间的重要关联，除了这4个维度，有些公司也可以从3个维度或者是6个维度考虑。比如宝洁就是从P产品、D物流和交付、Q质量、C成本、S安全、M员工士气6个维度考虑的，这样也是结构化的、平衡的。

而对于企业来说，怎么来考虑指标的的重要性？可以把指标在归为4类：第一类是突破类的指标，第二类是提升类的指标，第三类是维持类的指标，第四类是跟踪类的指标。

突破类的指标才是整个公司战略上需要高度投入并达成共识的，由此形成一系列考核指标例如KPI，从而层层分解下去，落实到每一个人身上。**在公司层面则需要制定相关的行动计划，然后由相关人员和部门把它放在年度工作计划里面去落实，它的核心是要落实整个公司的策略，让每个人都知道下一步工作的重点是什么，这样管理者才知道要管理的是什么，最后才足以和公司的期望一致。这是绩效管理应该要去做的事情。

总结

绩效管理本质上是一个三合一的过程。第一个过程，是指公司方向、战略目标在全公司要达成共识的过程；第二个过程，是目标自上而下、层层分解的过程；第三个过程，是制定行动计划达成目标的一个过程。

企业在做绩效管理指标的分解和讨论时，可以采用平衡计分卡这一工具，通过从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个角度，来考虑如何分解指标，制定KPI。

在这个快速变化的时代，企业间的竞争也越来越集中在人才的吸引和培养上，人才供应链的强健与否，也直接关系到组织的绩效表现和企业的核心竞争力。