内部轮岗是必然，但也要提防争执与灾难

在很多的跨国公司或者是世界500强企业中，轮岗是他们人力资源的一个主要实践，很多的公司都在践行这样一种方式，因而这并不是罕见的事情。

但是对于中国的大部分企业而言，轮岗并非很容易实现，它需要有很多的前提条件。而当一个公司的规模扩张到一定的程度之后，轮岗这个方式又是必须要实现的，它是一个必然的选择。

轮岗是对工作的视觉转换

早期我曾在外企工作过，从1996开始在宝洁工作了大概有6年，在这6年多的时间里，我总共轮换了4个岗位。起初，我加入的是宝洁的生产制造部，作为部门主管，接着转去了技术部。

在转换了部门之后，会发现自己有了不一样的视觉体验：在生产部的时候，会老是抱怨说技术部的标准太严格、太苛刻，因而给生产工艺带来了不少的麻烦；但是到了技术部后又会发现，作为一个技术部门的员工，一定要对消费者、产品的质量和标准负责，从而会想到改善工艺，并这些技能传递给生产线的员工们，同时也会更多地考虑和成本有关的东西。

随后转去了制造部，自己又有了一个不同的心得体验：原来项目的管理，特别是大项目的管理以及生产线的转换，需要很多的沟通，并且还需要多部门协调。

最后转去的是人力资源部，到人力资源部以后，我又不禁感慨并思考：业务线上这么多人，他们在生产线上工作了十年八年，怎么才能有一个好的职业通道呢？又怎么能够在中国甚至全世界变成一个被认可的专家？在自己的职业发展通道上又该如何设置？

中国企业难实施轮岗吗?

在很多跨国公司，它们所实践的轮岗制度有着不错的收益和效果，因为这可以使员工从不同的视角去看待自己原来的工作，从而作出改善和调整。

但为什么说中国企业做轮换相对来说是比较难的呢？因为不具备人才足够多的基础。比如在宝洁的轮岗中，一个主管从一个部门转换到另一个部门，对工作熟悉并上手所需要的时间是比较短的，而且宝洁还有较多相对比较稳定的基层员工，所以即使换了一个领导，部门也能够照常运转。但是对于中国企业特别是民营企业来说，它们正处于一个粗放式的快速增长的过程中，人才对于这些企业来说一直都是不够用的，在不够用的情况下进行人才轮换，可想而知难度是比较大的**，就像有足够的萝卜坑，但是萝卜却不够甚至没有，这岂不是白费力气，又毫无成效。

因而，对于很多初创企业和中小企业来说，无论愿景有多好，除非有人才储备，否则在时机不成熟的时候是不能去做轮换的。

至于轮换，它的一个重要的目的是为整个企业，特别是一些大企业的人才培养和成长的提供一个方式，从而培养一些需要有不同业务部门的工作经验和履历，并可以承担和胜任更大工作的未来领袖和领导人员。

实现轮岗的3大前提条件

那么，轮换通常在什么情况下有可能发生？内部提拔、内部晋升的比例已经超过一半的时候。像宝洁公司，其内部晋升的比例就高达99%，基本上全是内部晋升。

一个人要从基层的领导人变成一个区域、国家的负责人，就需要有较长的培养周期，同时要有一定的工作经验。因而在实践的过程中，企业要实现轮换，要具备以下三个前提条件：

第一，就是有内部的人才储备。**

第二，对人的评价和考核应以综合评价为主。通常一些公司都有核心与非核心部门，也有业务状况良性和业务状况一般甚至很差的部门。那么员工转换岗位的时候，如果是以数字这种硬性的指标来做考核的话，就没有人愿意换到一般的部门工作，因为他们会觉得换过去之后便会前途渺茫。

第三，对于轮换的人，要有清晰的双向轮换道路，以及明确的homebase（本垒）。也就是无论转换到什么部门，最终都要回到自己的队伍来，要回归到自己的家园当中。比如一个人从生产部轮换到市场部再到销售部，轮换原本的目的是将这个人的培养成生产线的一把手，或许有一天他能够成为某一条线的负责人，也还是要回到生产部以进行协调管理。轮换并不意味着从A部门轮换到B以后，员工的整个核心工作就转换到B部门中。否则，这样的变动，就只是单向的流出。

当然也有人会就此转换了职业通道，比如我自己。我原本是归属生产线的，后来转换到HR，那么HR便成了个人的homebase，以负责个人的成长和发展。无论如何，轮换都需要明确转换岗位的员工的homebase。而这就涉及对轮换管理的体系化问题，它如果完全是单向的，那么对于输出人才的部门来说是不公平的，所以其应该是双向和多向的，因而它又和职业生涯的管理、homebase以及轮换周期的管理等等一系列人力资源基础制度的建设问题相关。如果这些制度建设没有一个框架，那么就难以做好内部轮岗的工作。

在中国，有很多企业都在积极地探索与轮换方面相关的实践，比如像华为就较早地实施了轮换制度。而要实施轮换制度，本质上和世界500强公司一样，首先要有一个比较成熟的培养内部干部的方法。其次，轮换是让高潜人才能够更好地贴近市场去成长的一个方式，同时也能让企业生产的产品真真正正地服务客户。

但是，并不是所有的企业都适合轮岗制度，当所需的各种前提条件还不成熟的时候，实行轮换不一定会给企业带来福利和好处，也许带来的是一场争执和灾难。

总结

对于中国的大部分企业而言，轮岗并非很容易实现，它需要有很多的前提条件。

第一，有内部的人才储备。**

第二，对人的评价和考核应以综合评价为主。

第三，对于轮换的人，要有清晰的双向轮换道路，以及明确的homebase（本垒）。

在中国，有很多企业都在积极地探索与轮换方面相关的实践。学习并借鉴这些标杆名企的实战经验和案例，能够为企业的人才发展创新指引前进的新方向！