国企的一小步，是社会的一大步｜许锋博士聊人才供应链

在当今快速变化的商业环境中，企业要想保持竞争力，就必须不断自我革新。

针对国企的三项制度改革于2001年发布至今，改革的落地实施效果如何？23年后的今日，我们从中了解到什么？学到什么？真正落实三项制度改革，该怎么做？

“三项制度改革”是什么？

2001年，为了更好地落实党的十五届四中、五中全会的精神，国家经贸委、人事部和劳动和社会保障部共同提出了“三项制度改革”，目的是推动国有企业向现代企业制度转型，加强管理规范。这项改革主要针对三个方面：劳动、人事以及分配。

在劳动方面，改革的核心在于建立一个能进能出的体系，而不是只进不出。

人事改革的重点是打破以往那种一旦升职就很难降职的局面，强调的是能力至上，真正做到能者上、庸者下。这有助于避免组织过于臃肿，减少冗员。

至于分配制度，则是要把个人收益和绩效结合在一起。这意味着根据表现，薪酬要能增能减。

简单来说，就是希望达到“干部能上也能下”、“人员能进也能出”、“收入随表现而增减”的效果。

20+年后，为何仍反复强调该制度？

任何一家企业，无论是国企还是民企，理想状态下都应该是人员能进能出的。如果一个企业里只有人进没有人出，那显然是不健康的。想象一下，如果一家公司的员工平均年龄达到四十几岁，在当今快速变化的市场环境中，这样的企业很可能缺乏竞争力，负担沉重。

当然了，在很多民营企业中，“能下”往往意味着通过解雇被“干掉”了。虽然这种方式可能让企业经历短期痛苦，但长期来看，没有“减”是一定不行的。

二十多年前，我们为企业提供咨询时，特别是针对国有企业时，基本上都是围绕这个三项制度来开展的。这三项制度的核心，还是和分配制度以及岗位价值有关系。不管“进和出”还是“上和下”，最终目标是让人找到最适合自己的岗位。每个岗位的价值不同，因此其分配的重要性、权重以及比例也会有所不同，对应的考核标准自然也会有所区别。所以在过去进行企业改革时，尤其是针对国有企业，我们通常会聚焦于“老三篇”，即岗位、薪酬、绩效。

为什么直到今天，“三项制度改革”仍然被反复提及要深化？

这是因为自2001年提出以来，各地实施力度参差不齐。有的地方只是表面功夫，满足上级要求而已，实际上并没有真正落实到实处。例如，有些企业虽然形式上完成了合同签订、契约化、机构精简等步骤，但实际上并没有解决根本问题。因此，持续推动这些改革，确保它们不仅停留在纸面上，而是深入到每个企业的日常运营中去，是非常重要的。

打破大锅饭，到底该怎么做？

进行制度改革时，走形式相对容易，但要真正落实到位，那就得下大功夫了。这不仅仅是发几份文件那么简单，而是需要从高层到基层全面动员和具体实施的过程。

随着市场化的不断深入，重新审视现代企业管理制度变得尤为重要。基于此，关于推进三项制度改革，我给大家几个建议。

01 抓住合适的时机

推进现代化、规范化和市场化管理需要一个好时机。没有合适的机会，强行推动改革会遇到很大阻力。我举一个例子，一家新能源企业在完成整体上市后，需要整合股份公司和母公司，这时就需要设计新岗位、调整人员安排，这就是一个很好的契机，可以顺便推进三项制度改革。

02 领导层的支持与智慧

各级领导，特别是核心团队成员，必须在思想上达成一致，并给予坚定支持。这种支持不仅意味着不犹豫，还要求具备高超的政治智慧。国企历史悠久，内部关系复杂，所以在推行改革时，必须考虑到不同群体的利益。良好的退出机制、合理的安置方案以及平稳过渡计划都是关键因素。只有得到领导层的绝对支持，才能确保改革顺利进行。

03 专业且公正的执行

这个事儿真的要落地执行，需要一个客观、公正且专业的执行团队来推动改革。为什么一定要强调这几点呢？就像我上面讲的一样，改革背后动的是利益和位置，保证流程透明且公正，才能避免利益冲突带来的问题。专业团队能够细致地处理类似竞聘这样的环节，确保公平竞争，让所有参与者都能心服口服地接受结果。同时，这也帮助决策层做出更加明智的抉择。

改革过程不能操之过急，特别是在国企中。新任领导不应立即大刀阔斧地推行改革，以免引起不必要的质疑。通过逐步推进，结合专业团队的支持，可以减少很多潜在的麻烦。

总的来说，三项制度改革的本质并不是多么深的一个技术问题，更在于对时机的把握、政治智慧的应用以及执行过程中的专业性。每一步进展都需要深思熟虑，尤其是对于国有企业而言，每一点进步都可能带来巨大的变化。正如我常提到的，“国企的一小步，是社会的一大步”。