中铁隧道局的人才发展落地指南：关键人才与内训师培养的双赢之路

前言

INTRODUCTION

【对话人才供应链实践先锋】是倍智2024年倾力打造的年度活动。本栏目将邀请各行业标杆企业的HRD，与倍智权威专家团强强联合，围绕企业人才供应链管理的落地实践与策略优化，展开深度对话与剖析。

栏目第2期，我们特别邀请到中铁隧道局人才发展研究院副院长马一鸣女士为大家分享企业关键人才及内训师培养的实践与价值。

对话中铁隧道局人才发展研究院副院长

6月30日，深中通道的建成开通成了热议焦点。深中通道是集“桥、岛、隧、地下互通”于一体的世界级跨海通道工程，中铁隧道局承建深中通道主体工程及东人工岛，他们完成了相当于48个标准足球场面积的填海工程，将海底隧道与地面交通网络精准对接。实现这一创举并非易事，建设者用2000多个日夜，破解了多项世界级难题。

纵观中铁隧道局的发展史，它致力于担当中国隧道前进的方向，并引领我国隧道科技实现四次跨越。这不仅是工程技术的突破，更是人才力量的展现。

中铁隧道局人才发展研究院副院长马一鸣在对话访谈中表示，中铁隧道局始终坚持以专业人才优势引领企业高质量发展，多措并举不断推进公司人才队伍的建设，并坚持在人才培养方式上做创新。

01

聚焦关键少数发展，

多维度覆盖，创造培训显性价值

2022年1月，中铁隧道局成立了人才发展研究院。作为公司八大体系中负责“大培训”体系的主要承载机构，人才发展研究院主要聚焦于公司战略下关键人才的发展和培养，为各项业务注入强劲动能。

如何定义公司里关键的少数人群？马一鸣认为，关键少数在不同维度有不同的定义。例如，从战略和管理的角度来看，公司的关键少数一定是中高管；从市场开发的角度来看，关键少数是经营开发人员；而项目部作为隧道局最小的利润单元，从它的管理运营来看，关键少数人员则是三百多名项目经理。

马一鸣表示，目前人才发展研究院的核心任务围绕“鲲鹏计划”这个项目展开，聚焦于项目经理部的核心岗位人员，其中包括项目经理、总工程师、商务经理、项目六部两室及作业层面现场负责人等。围绕这个人才矩阵，人才发展的工作流程包括制定岗位认证标准、构建内训师体系、开发课程、形成关键人才库等，并辅以十大品牌学习产品项目，支持员工们选择技术和技能两条发展路径。

“总体而言，中铁隧道局培训体系可以从横向和纵向两个维度理解。” 马一鸣说到，“横向覆盖员工职业发展全周期，纵向深化核心基础与专业技能，构建全面、系统的职业发展支持网络。”

横向维度：新员工培训采取线上、线下相结合的学习模式，聚焦于企业文化入脑入心，帮助新员工快速转变角色、制定职业发展规划。针对管理人员，培训项目有“战建启航”（一级建造师考前辅导）、“隧青计划”（针对青马工程和年轻干部培养）、“处职领导力提升班”（处职及以上管理人员高端培训）等，覆盖不同层级需求。

纵向维度：技能提升方面，培训项目有“隧橙计划”（面向中专、高职学生的订单班），“大盾构人才培训”（导师带徒制专业技能人才培养）和“领军计划”（内训师培养暨课程开发项目），另有技师、高级技师、工匠技师等认证项目，以及商业合作伙伴的培训。

通过专业培训直接创造价值，这既是中铁隧道局人才发展研究院成立的初衷，也是持续前行的动力。

那人才发展项目究竟如何为业务或组织创造价值呢？马一鸣通过“战建启航”项目的落地效果，为我们介绍了培训的显性价值。

该项目始于2020年疫情初期。由于只有拥有资质的项目经理才能进行投标，所以资质不足不仅可能在资源调整时增加投标费用，还会影响投标机会、制约项目的业绩累积，对公司的长远经营和发展都不利。因此，提高项目经理或后备人员的持证率变得尤为重要。

在这个背景下，经过深入调研，中铁隧道局最终制定了为期180天的线上和线下训练营，成效显著。上一年仅5％的项目负责人通过一级建造师考试，但在训练营实施首年通过率就提升至19%，次年更是达到了35%，远超全国8%~10%的平均通过率，培训达到预期目标，ROI成效显著。

通过学习和考试，学员提升了学习和总结的能力，进一步增强自信，有利于下一步积累项目业绩，服务于企业长期经营发展。

直接、显性的数据让培训效果得到了广泛认可，越来越多的人也能够理解公司培训的科学性和有效性。“这是因为我们采用了一种输入和输出双线并重的学习方式，既注重知识传授，又强调实践应用。” 马一鸣解释到。模拟考试严格对标实际考试进行，留给学员们的作业周周跟进，从而促进知识的巩固和应用。例如，“战建争霸”一建知识竞赛的设立，既增进互动乐趣，又检验学习成效。这个项目的成功，也极大提振了公司上下对培训成效的信心。

02

营造“人人皆师”氛围，

内训体系促进学习型组织打造

内训师队伍的发展，不仅有利于企业人效的改善，对内部知识沉淀的提升也有很大的帮助。为了激发全员活力，持续推动各系统关键岗位人员素质达标升级，中铁隧道局自2020年起，便启动了内训师的集中培训。

马一鸣介绍，针对内训师的培养，中铁隧道局精心培育了一支由16位资深伙伴组成的“内训师导师”队伍，每位导师都可以独立研发两门课程。其中，“心随课动”课程专攻高品质课程的设计之道，“走上讲台，精彩绽放”课程则致力于讲课时表现力的提升。

这些课程都来自于跨部门合作的智慧碰撞，像人力资源部、财务部、安全部、纪检、团委乃至经营部的员工们将合作时的一些案例进行系统化、内训化，打造成内训师培养的专属课程。目前，中铁隧道局的内训师网络已经扩展至近400人，构筑起一支规模可观的内部智囊团。

在内训师的管理上，马一鸣表示他们不会过于约束讲师，而是使用一些方法来帮助他们成长。例如，延长内训师的培训周期，从常规的四天三夜，扩展到两周至一个月。

为什么要这样做呢？因为仓促开发课程或直接沿用原有的内容进行交付，一旦专家指出课程方向偏差，前期努力可能都会白费。马一鸣认为，一门好课程应“有料”、“有趣”又“有序”。

因此，通过借鉴行动学习法，他们会在培训首日就跟学员们明确高质量课程的标准，鼓励他们构思理想课程的框架。完成这些后，预备内训师需要设计课程大纲，在专家评审通过后，再进入PPT美化环节，帮助技术背景的讲师提升视觉呈现效果。

后续，讲师还要学习讲台技巧，包括肢体语言、放松方法与表达能力的提升，甚至录像复盘，全方位提升授课能力。基于反复演练的表现，综合学员评分与班主任、助教的观察记录，给予预备讲师非常细致的反馈。

除此之外，中铁隧道局还会利用教师节等契机，邀请外部专家分享，或组织内部交流，持续为讲师充电。这种系统化的培养方式，有效促进了讲师队伍的整体能力提升。

1

是否存在“无课可讲”？

不少HR同仁提到一个问题：好不容易选出了合适的培训对象，但却没有合适的课程可以讲。

马一鸣提到好几年前，她本人也曾遇到过类似的情况，需要绞尽脑汁才能凑够一年的十个培训课时。但是自从“鲲鹏计划”启动后，采取了先开发课程，再认证讲师，最后进行授课的流程，使得师课共建得到了较好的发展。

“目前我们的课程量非常大，例如针对项目经理就举办了八期培训班，每期培训班有10到12门课程。” 她说到，“这意味着我们的内训师不会无课可讲，即使最少也需要授课4到5次，而讲得好、学员反馈好的内训师还会被多次邀请，授课次数高达十多次。”

2

“本职”与“教学”冲突？

关于经验丰富的讲师是否存在工作与授课矛盾的问题，马一鸣表示确实存在这种情况。她曾邀约一位非常优秀的项目经理来授课，但由于一些原因难以前来。关键时刻，当时的总经理亲自致电邀请这位项目经理。由于感受到了高层的重视与关注，项目经理最终欣然答应授课。这种自上而下的尊重与支持，营造了上行下效的文化氛围。

一直以来，中铁隧道局的高层领导都非常重视人才发展。尽管建筑行业目前面临了许多挑战，但他们坚信“十年树木，百年树人”的理念，认为人才发展这项工作是非常有长远意义的。马一鸣回忆起在她刚毕业来到公司时，那时公司还在洛阳，门口就立着一块牌子，写着“大产业、大学校、大家庭、大舞台”。正是组织和领导对人才发展的重视，大家才有动力在这个平台上体现自己的价值。

03

人才发展新维度，

以产品思维重塑培训，打造心流体验

在马一鸣看来，人才发展工作说到底就是在为客户服务：提出需求的领导层或者职能部门，就是我们的客户；来上课的学员，就是我们的消费者。她希望产品是优质的，能够真正服务到客户和消费者的。

在被问及“如何才能将人才发展这个工作做得更好”时，马一鸣分享了她的看法和建议：

1

赋予产品理念

需要为培训项目的产品赋予专属的品牌，比如“鲲鹏计划”和“战建启航”等。并在实施过程中，努力创造一些爆款产品。例如，中铁隧道局曾设立了处级干部研修班。通过培训项目的开展和努力打造，它成为了一个爆品课程，得以扩展得更广，覆盖至科职层面的培训。

此外，快速迭代也是关键。马一鸣提到他们的项目运用了一些互联网思维，就是将计划迅速落地，然后不断进行迭代。例如前面提到的“领军计划”，最初并非现在的模样，而是通过不断的实践和改进形成的。

2

以结果为导向

现代成人学习力求实效，学员们希望能够看到立竿见影的转变，所以要给他们一些即刻改变的东西，而不是纯粹理念上的宣贯。提供教学过程中的表现数据，或是培训后可量化的成果，这样的数据反馈能够直接证明培训的效果。此外，将培训成果与绩效关联起来，也可以使培训的价值更加明显和有意义。

3

具备客户思维

要把自己带入角色，比如说面对学员面对公司管理层的时候，给自己的定位就是公司的乙方，与合作的机构一起构成了乙方的团队。好的培训是由老师、学员、培训组织者共同成就的。当你带入角色的时候，就会以他们为中心，自然而然地去营造能量场域，从而提供更高质量的产品。

4

营造心流体验

马一鸣提及当她自己在体验到心流时，会非常投入，完成一项任务后非常想要继续下一项。因此，在培训过程中可以努力为学员们创造“赢”的体验。例如，通过积分制度或贴纸排名的形式为学员创造心流体验。在这个过程中，不仅团队成员之间能够相互赋能、实现团队建设，学员和内训师也是相互成就的。

最后，创造心流还需要创新驱动。创新可以分为颠覆性创新和渐进式创新。研究院的创新主要是渐进式的，通过每次小的变化和改进，提升学生的体验，同时也促进自己的成长。