家居标杆企业的人才战略宝典：高效人才评价中心的实践与启示
对话慕思组织与人才发展总监张文清
前言
INTRODUCTION
【对话人才供应链实践先锋】是倍智2024年倾力打造的年度活动。本栏目将邀请各行业标杆企业的HRD，与倍智权威专家团强强联合，围绕企业人才供应链管理的落地实践与策略优化，展开深度对话与剖析。通过一系列实践洞察与宝贵经验的分享，重磅嘉宾们将传授成功案例与个人智慧结晶，赋能广大人力资源从业者，从而促进行业知识共享，携手探索人才供应链管理的新高度。
栏目首播特辑，我们荣幸邀请到倍智产品事业部副总经理刘莹女士与慕思集团组织与人才发展总监张文清女士，为HR同仁们奉上一场干货满满的深度对话。两位嘉宾围绕企业人才管理核心，分享了甄别与培养高质量人才的实操经验，为大家揭秘名企的人才战略宝典。
让我们一同回顾这场对话直播的精彩内容（以下内容根据直播实况整理）。
01
先锋启航 | *Intro to Pioneer
刘莹女士：
提到张文清Vida，"专业"一词立即浮现在我脑海。深耕战略人力资源和心理学应用领域的她具备扎实的专业功底，在人才测评、人才培养及高管教练等模块都展现出卓越的能力。同时Vida具有20多年的从业经验，在美资、英资、港资、初创型企业以及成长型企业都有丰富的人才操盘经验，所以用“专业”来形容Vida再贴切不过了。
据我所知，Vida团队目前正着手开展人才评价中心的构建，这与倍智帮助企业构建人才测评中心的初衷不谋而合。这类项目常被形容为规模庞大且复杂，我非常期待了解在实操过程中，Vida有哪些见解或实践经验分享给大家。
针对现在服务的企业，以及你过去任职的其他企业，能否分享一下启动人才评价中心这类项目背后的战略考量和出发点是什么？
张文清女士：
确实，AC人才测评中心的搭建规模庞大且复杂，那为什么我们还要挑战自己，坚持建立呢？我想简单分享两点。
首先，许多HR伙伴们可能身处民营企业环境中，业务部门领导往往拥有较强的决策权，甚至已经建立起基于个人判断的人才评估标准，这在企业初创阶段无疑起到了稳固团队的作用。然而，随着企业面临规模扩张的变化和外部环境的挑战，原先依赖直觉和个人内在标准的人才管理方式需要向更宏观和系统的视角转变，才能做出更有效的人事决策。所以，构建AC评价中心就显得尤为重要，它能够引入更客观、全面的人才评鉴标准，增强HR们在人事决策上的权威性和科学性，以及把人才管理拉到战略层面来思考和实施。
其次，我相信无论企业规模大小或性质如何，都需要使用人才测评，特别是在晋升决策等关键时刻识别并选拔顶尖人才。通过构建AC评价中心，实际上是将评估活动进行显性化、产品化，赋予它一些产品上的要素和功能，使其成为组织发展部门的一个拳头产品。它既是机制也是工具，逐步内化为企业文化和行为习惯。这意味着，在面对人员调配、晋升选拔乃至淘汰决策时，进AC去“走一遭”成为了一种默认流程，也无形中拉通了我们HR与业务部门在人才管理上的协同。
人才评价中心是一项综合性强、规模庞大的项目，它涵盖了多个关键环节：
明确人才标准：首要的是明确人才标准，即在评估前确立一套广泛认可的基准，包含认知资质和胜任力模型等。如果说企业还没有建立此类标准，初期工作应当聚焦于从零开始构建这些基础标准，或者用更务实敏捷的机制拉齐评委们的用人眼光并聚焦集中趋势。
多元化测评活动：其次，通过精心设计的评估工具、评委团队、评分体系等，确保评估的有效性，并维持评估的公正与专业性。
具备科学识人知识与技巧的评委：然后在整个人才测评中心扮演重要角色的评委，也是需要科学系统的培训、认证，通常由业务部门管理者和HR共同担任并赋予不同计分权重。
测评数据的管理与应用：包括有效存储评估结果，并进一步分析这些人才数据，以便为企业的人才策略、发展路径规划等提供数据支持与参考。
02
洞见深析 | *Insightful Analysis
刘莹女士：
在执行AC评价中心项目时，面临的难点是什么？又是如何攻克该难点的呢？
张文清女士：
在执行项目时，面临的一个比较大的难点在于，业务部门负责人对于人才测评在认知和实践上是矛盾的。尽管他们可能通过我们的基础普及和宣导在理念上接受测评的重要性，但真正参与到具体操作中难度还是比较大的。由于缺乏心理学或管理学相关的知识，部分负责人会对专业测评维度的理解和应用感到吃力。
在民企工作经常有一句话叫做“先有再优”，顾名思义就是要先走起来，把体系搭起来，然后再往更专业的阶段去迈进。这就要求我们在实施过程中采取循序渐进的策略，注重实用性和可操作性，确保双方能够有效沟通和协同。
避免专业术语的过度使用：HR千万不能自嗨，不能够有学术包袱。在与业务领导沟通时，HR需放下学术架子，避免过多引用模型和理论，而是将专业概念转化为通俗易懂的语言。例如，像倍智性格测试的底层是大五模型，而其中有一个维度就是“宜人性”，当我们在甄选客服/售后岗位的候选人时，宜人性的要求相对会较高。我们会向业务部门用人经理将“宜人性”这一心理学概念拆解为是否乐于并擅长服务他人，是否会主动微笑，是否会主动打开话头等易于观察的行为，而非直接使用专业术语，让业务领导感觉专业测评的实效性和易于实施。
促进HR与业务部门的紧密合作：通过联合面试形式，让HR与业务部门共同参与。面试后可以进行深入交流，帮助业务同事提升对人才评估细节的敏感度，逐步统一评估标准和视角，从而增强团队间的一致性和协作效率。
刘莹女士：
在搭建企业人才测评中心时，会遇到一些工具上选择的问题。像我本人服务过的一些客户，会倾向于将冰山模型上下层的测评工具都囊括进来，从而确保全面深入的评估。但过长的测评时间可能导致受测者的抵触情绪，影响参与度和数据有效性，您如何看待？
张文清女士：
确保受测者的体验其实是很重要的，尤其在构建AC体系时，这直接关系到参与者对测评活动的认可与理解程度。因此，如果测评环节过于繁琐、难度过高或耗时过长，我认为是有必要进行调整的。这时候就需要去考量：我们最想对哪方面的能力/特质进行测评，什么样的测评活动是最有效的，这里提及的“有效”包含了三个层次：
1
测评结果的有效性
2
参与者的良好体验
3
业务部门“认不认”（他们认为“准不准”）
另，关于测评“准不准”，业务部门常依据自身的评判标准去做一把尺子，这就可能导致误解——当测评结果和他们的判断相符便视为准确，反之则质疑测评工具的准确性。然而实际上，专业的心理测评题经由严格的信度和效度检验，目的是揭示个体特质中不易被面试官观察到的潜在盲区，这是基于个人经验判断难以达到的。所以，我认为这才是专业测评工具的真正价值所在，而不是根据自己的主观判断去对照测评结果准不准。
刘莹女士：
许多人都在调侃管培生项目被企业“玩坏了”，您基于专业视角怎么看待？如何才能真正践行该项目，发挥其应有的价值？
张文清女士：
当下很多企业所谓的“玩坏了”，我认为是在执行管培生项目时，偏离了初衷。部分企业是在培养团队中的骨干或中流砥柱，而非意在培养“管理者”。在我看来，管培生项目的本质和精髓还是在于“培”。通过系统的培训与个性化指导，结合管培生本身的学习敏锐度和领悟力，促进他们超越普通成长轨迹，实现快速晋升与发展。管培生项目是一个需要中长期投资的人才项目，要求持续、有效的资源投入，才能最终实现项目设立的根本目标。
项目的实施我认为有三个要素是至关重要的：
1
企业的战略定力
企业需保持在各个层面上的战略定力。为确保管培生项目与企业战略方向紧密相连，可能五年乃至更长时间里都能保持战略的稳定性与执行力，从而为管培生提供清晰的发展路径和目标。
2
企业体系成熟度（土壤的肥力）
成熟的企业环境能为管培生提供“肥沃的土壤”，健全的体系才能提供系统性学习的机会，否则过度依赖管培生个人学习能力与主观能动性，难以保障整体培训效果。
3
多方位的带教资源与领导力支持
最后就是我们管理者的领导力和带教能力，以及配备的带教资源。举个例子，其实一个管培生身边应该是有四种角色的人：①扮演职业规划引路人和心态调解者的「HR」；②大一届的管培生学姐学长作为「小伙伴」提供日常指导；③在业务方面进行全方位指导的「教练」；④以及职级较高的跨部门高层成为「导师」与管培生定期面谈，激发他们的思维拓展、职业视角和对公司战略的深刻理解。
当企业能够满足上述要素，配备足够、多元的带教资源，配以管培生自身的求知欲和探索精神，那我相信他们的成长速度将是肉眼可见的，也能为企业培育出符合战略需求的核心人才。
03
睿智献策 | *Wise Counsel
刘莹女士：
在人才盘点项目实践中，众多企业投入大量心血在活动设计和数据整理阶段，最终却发现盘点结果往往止步于Excel表格或报告文档，难以有效落地应用。您过往是否也遇到过类似难题？能否给大家分享一些宝贵建议，促使人才盘点真正落地生根？
张文清女士：
给大家分享两个避坑指南：
1
明确盘点初衷，以终为始
我认为在启动人才盘点之初，最首要的步骤就是明确该项目的目的是什么，并反复提醒业务部门勿忘初心。因为人才盘点只是一个途径，每一步行动都服务于最终的人事决策或人才发展规划。例如，如果目的是人才培养，应侧重潜能评估；若为团队优化，则关注态度与行为；要是关乎未来团队的布局，需结合组织架构调整预估所需能力，比如强化前端人员的全局观和影响力。我们需要始终围绕“为何盘点”这一核心，确保盘点过程与结果导向一致。
2
强化校准会效用，确保行动落地
第二个，在人才盘点的过程中我认为校准会是很重要的，校准会的参与者一般包括被评估人的上级和部门负责人。我们首先会对原始数据进行整理和校验，形成人才九宫格初稿。随后，通过集体讨论促进各方对最终人才盘点的结果达成共识，确保评估的公正性和准确性。
校准会议不仅是确认评估结果，更是推动业务部门规划后续人才发展的安排。例如，针对每位高潜人才，需要明确其个性化发展计划(IDP)所需的培养资源与路径，如特定岗位锻炼、挑战性项目参与等。其中十分重要的一点是，业务负责人们的时间十分宝贵，在这过程中需要探讨他们对培养资源的承诺，对试错空间的承受程度，确保人才培养措施得以实质执行。对HR而言，主持校准会不仅是选出人才，更要协调资源，确保培养计划的可行性与成效，这是一项极具挑战性但意义非凡的任务。
刘莹女士：
本次分享的最后，Vida有什么话或者建议想送给大家吗？
张文清女士：
我记得当时在学类型测试的时候，老师有说过一句话：
知晓自我人格类型后，并非意味着原地不动、固步自封，而是要跨越界限，多去探索对面的维度，拓宽自己的舒适区。
我把这句话也引申到今晚做一个总结。借此寓意，我期望今晚的交流不是一次单向的分享，希望未来我们有更多这样的机会，能够双向沟通跟交流，互相促进，彼此启迪，携手成长。
于HR同行而言，尤为重要的是在日常工作中寻回那份自信与自我效能感。因为我深知，面对种种挑战或“填坑救火”，HR们有时会感受到力不从心。希望我们都能凭借“心中有剑，手中无剑”的专业素养，协助业务部门解决痛点，赢得他们的信赖，重拾我们的自我效能感、成就感与话语权。
感谢各位的聆听，期待未来更多的交流。
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