倍智助力广西某城投集团深化改革，打造强有力的造血机制

地方城投公司为我国城镇化的发展起到不可取代的作用，也获得了空前的发展壮大。但是，近年来越来越多的城投公司面临着不断增加的融资压力，同时自身缺乏必要的造血机制，严重制约了城投公司的可持续发展。

为了促进地方城投公司的转型发展，各地纷纷开展重组整合。在此背景下，广西某市城投公司通过集团化整合成立了一家规模更大、实力更强的综合性城市建设投资集团。

集团在市委市政府的领导下，积极推动此次国企重组改革的落地工作。虽然集团的总体定位清晰，但仍面临着内部业务繁杂、缺乏集团化管控和有效的激励机制、人才队伍竞争力不够等问题。为解决这些问题，该集团在倍智专家顾问团队的研究及支持下开展一系列改革举措。

01

推进业务重组，强化组织管控

倍智项目组经过对集团各项业务的盘点和研究后，针对集团不同业务提出发展策略。同时，为促进各业务板块专业化发展和良性互动，基于“聚焦化、专业化、协同化”的基本原则，重新为集团划分业务板块。由于业务的调整直接影响到后续改革的方向，因此，高度重视同高层的讨论和共识成为盘点过程中的关键点所在。

为匹配新构建的业务组合，倍智项目组建议集团采取事业部制的管理方式，并赋予事业部较大的自主经营权。充分的授权有助于事业部在业务决策上快速做出反应，有助于强化内部业务的协同并发挥协同效益，另外也有利于培养高级管理人才。在授权上，项目组与高层充分共识权限的收放，明确提出集团对事业部重大事项的监管要求。

02

优化激励体系，促进人岗匹配

地方性国企相对于大型企业和高科技行业来说，薪资待遇和发展机会相对较少，所以难以吸引高层次人才，还存在绩效管理方面大锅饭、平均主义等问题。此外，体制相对刚性，很多人才在晋升和发展空间受到限制。这使得一些有能力和潜力的人才感到困扰，影响了他们的工作积极性和创造力。

为解决以上问题，项目组作出了以下调整：

薪酬管理方面：侧重于内部公平性，在结构和水平的设计上根据层级和岗位贡献度做差异化设置，兼顾外部竞争性以保障集团在关键岗位上的薪酬具有一定的外部吸引力，并且能有效地将人才保留住；

• 绩效管理方面：重点围绕绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效回报四个环节，搭建完备的绩效管理闭环，弥补绩效管理存在的短板；

• 岗位体系方面：建立了双通道员工职级发展体系，打破员工职业发展天花板和横向交流壁垒，改变了过往较为粗放的岗位管理方式和单通道的职位职级体系。

除此之外，集团面临着更为紧迫的问题是现有人才无法有效支撑集团的改革和发展，并且缺乏人岗匹配相关机制。**最为突出的问题是集团化整合重组后，经过组织结构的调整产生了几大事业部，集团在对事业部授权更多的同时，其管理的业务范围更大，要求更高。另外，具体业务单元的负责人，也需要承担起市场化经营和业务开拓的职责，与此同时，该集团还缺乏财务管理、工程技术等专业技术人员。像这些关键岗位上的群体能否匹配岗位要求，很大程度上会影响改革后续的实施效果。人和岗位的精准匹配是个人绩效有效发挥并支撑组织良性发展的前提。

倍智作为人才供应链专家，基于对人岗匹配的深度理解及丰富经验，项目组建议集团采取分层分批，内外兼顾的方式，帮助该集团逐步完成全员的竞聘上岗。满足基本条件的所有内部员工均有资格参与管理岗位的竞聘，通过这种方式选拔了一批底层素质优秀、有闯劲儿的年轻干部，有效激发了团队的活力。关键的专业技术岗位及部分高级经营管理岗位则采取外部招聘的方式进行补充，以弥补整个人才队伍在关键能力上的短板。

在人员筛选过程中，倍智项目组为该集团设置了测评环节，引入了倍智自主研发的测评工具“大五职业性格测评”和“商业推理测评”，通过测评输出分析报告。面试官在面试全程借助测评数据的分析结果，了解被测人员的底层特质和推理风格后，结合岗位具体要求和面试现场的表现，客观科学地对候选人进行综合评价。人员筛选实现了以数据为基础，结合多种方式的有效匹配，大大提高了岗位拟聘人员的匹配度，降低了用人的风险。

03

推动战略解码，明确努力方向

在集团的组织岗位、激励体系搭建完成，并且完成人岗匹配之后，改革后的组织就需要快速开始投入到业务和经营实践中去。但是通过竞聘刚刚上任管理岗位的年轻干部，普遍比较缺乏经营管理经验。因此，倍智项目组紧锣密鼓地开展相关培训，年轻干部通过“经营管理第一课”，学习和理解经营管理的基本理念，拆解并明确其自身所负责的业务单元的核心目标要求。在培训会上，学员们积极发言、热烈讨论，学习到知识的同时，加深了对自己所负责业务的理解，并强化了对其他业务单元管理干部的信任与协作。

04

开展跟踪服务，保障价值传递

帮助客户获得成功是倍智的核心价值理念之一。**为集团量身定制解决方案只是改革成功的第一步，基于解决方案持续采取系列续举措，环环相扣，将是有效支撑改革目标达成实效的必要环节。倍智项目组未来也将持续对该集团进行跟踪服务，对客户落地方案面临的问题一一进行答疑解惑，在集团改革的全过程中提供了有效的协助和支持。

该集团自重组整合以来，通过一列改革举措，促使集团从业务、组织、激励体系到人才队伍层面，整体上实现了转型升级，建立了匹配发展新阶段的组织模式和人才管理模式，打造了强而有力的人才队伍，为国有资产的保值增值、企业自主造血能力的强化提升打下了坚实的基础，也为该集团新一轮的发展改革及各子公司市场化经营翻开了新的篇章。

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